Планирование, как функция управления предприятием

 Критерием  эффективности   внутрифирменного планирования  является так же  степень его   использования  на  практике  как руководства к действию.  Многие руководители и специалисты   часто отмечают, что план предприятий  «не  работают».  При тщательном  анализе выясняется, что они и не могут  работать. Это происходит  главным образом потому, что планы охватывают  слишком длительный  период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом  случайных процессов и событий.  Поэтому в системе  внутрифирменного  планирования  необходимо  иметь  организационную  структуру, обеспечивающую постоянную  корректировку  планов  в  соответствии  с изменениями внешней  среды и внутренних   условий.

И так  рассмотренные  факторы оказывают  существенное влияние  на  методы и организацию внутрифирменного  планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется  необходимость   разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении  отделения  функций стратегического  планирования от оперативной  текущей  плановой  работы,  отделения планирования   НИОКР  от  разработки  и осуществления  планов  производства и реализации  продукции.

В организации планирования  и  контроля   над   выполнением планов в большей степени действуют принципы  разделения  труда и иерархии  управления, ступени которой определяются  организационной структурой  управления   предприятия (ОСУ).  Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

2.Повышается  сложность плана. Он становится  комплексом  различных показателей, мероприятий, различных по  характеру,  срокам, исполнителям.  Растет  плановый  период, в который  можно уложить начало и конец работы по  разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование  новой  техники.  В связи  с этим возрастает роль  длительных  перспективных  планов и необходимость координации их со среднесрочными  и текущими  планами.

3.  Планирование  превращается в особую  сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться  при определенных  экономических, материальных  условиях. Она становится необходимым условием  функционирования  фирмы при сложившемся  уровне обобществления  производства.  Но усложнение  процесса планирования приводит  к тому, что его может осуществлять лишь  крупная фирма, обладающая  для  этого  соответствующими  специалистами, техникой и информацией.  Службы внутрифирменного  планирования  превращаются в своеобразный  инструмент  концентрации и контроля  капитала.  Таким  образом, планирование, будучи во  многом  результатом  концентрации капитала, превращается в важнейший  фактор  централизации  капитала.

 

2.3. Структура  плановых  органов  на  предприятии

Внутрифирменное  планирование  как составная  часть  процесса  управления  предприятием  может  иметь  следующие  организационные  формы:

-  с централизованными   функциями планирования

- с децентрализованными   функциями  планирования.

Соответственно этим  формам строится  система  плановых  органов  конкретно  субъекта хозяйствования.[8]

В фирме с централизованными  функциями  планирования при высшем  руководстве создается специальная служба планирования,  называемая  отделом  планирования  и контроля. Она  подчиняется  непосредственно  президенту  или вице-президенту, занимается  разработкой  перспективных и текущих  планов  и следит  за  ходом  их  выполнения.

При  централизованной  системе   планирования  легче  координировать работу  взаимосвязанных  предприятий.  Однако  с расширением  масштабов  деятельности  фирмы, усиление  процесса диверсификации  и появлением  многоотраслевых  концернов  планировать  их  работу  из  одного  центра  становится  невозможным.

При  децентрализованной  системе   внутрифирменного  планирования  плановую работу  осуществляют по  трем  уровням.  На  уровне  высшего руководства компанией имеется центральная служба  планирования,  занимающаяся  разработкой только  перспективных планов.  В каждом  производственном  отделении имеется свой  плановый  отдел, составляющий  текущий план  комплекса своих предприятий.

В этом  варианте  централизация  перспективного  планирования  и  децентрализация  текущего  способствует  повышению  инициативы  отделений  и предприятий  в использовании  производственных  возможностей.

Основная  работа  по  планирования  сосредоточена  в производственных  звеньях,  и строиться с учетом  специфики их  работы.

Степень децентрализации  функций  планирования  в разных  фирмах  может быть  различной. К примеру, перспективное  планирование  не всегда  может  быть  сосредоточено   только на  высшем  уровне.  В фирмах, где  отделения  можно  сравнить  с крупными  компаниями,  например,  в таких как  «General Motors», основная  работа по  перспективному  планированию  деятельности  отделений  выполняется  в плановых  отделах  отделений.  В этом  случае  на  плановую  службу  возлагаются  функции  разработки  общей  стратегии  компании,  координации  и  контроля  над    работой  плановых  служб  отделений,  проверки  состояния  текущих  финансовых  расходов  отделений  и предприятий.[10]

Место центральной службы  планирования в составе аппарата  высшего руководства фирмой  может быть  различным.  Чаще  всего она отдалена  от основной  администрации.

Удаление  центральной  службы  осуществляется для  того, чтобы  ее сотрудники  не  использовались для  разного рода  авральных  работ  и не  испытывали   давления  со  стороны  других   управлений  высшего  руководства фирмы.  Это позволяет освободить  плановиков  от  выполнения  несвойственных  им  оперативных  функций и  сконцентрировать  внимание на  конкретных  проблемах планирования.

 Различные  подходы   могут  быть  и при  создании  плановых  отделов  в основном  производственном   звене –  на  предприятиях.

В крупных  американских  фирмах  с децентрализованной  системой  планирования  этот  отдел  носит  название  отдела  производственного  планирования и контроля и чаще  всего  состоит из  трех  секторов:

1. производственного   планирования;

2.производственного   контроля;

3. сектор   контроля  над  производственными   запасами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

А так этот  отдел выглядит   графически:

                 

                                                                               

                                                                                                                                                              

                                                                               

 

Рисунок 3 – Схема отдела крупного  производственного    предприятия.

Каждый  из  секторов, в свою  очередь, состоит из  нескольких  групп.

Основные функции  отдела  производственного   планирования  и контроля  могут  изменяться  в зависимости    от  масштабов  и характера  производства.

Теперешняя   структура  плановых  служб  принципиально  отличается  от  структуры, распространенной на  предприятиях  бывшего СССР.  Отличие  заключается в том, что  в современной  практике  все эти функции выполняются в различных  функциональных  отделах, например, в отделе  труда и заработной  платы,  планово-экономическом  отделе и др.

 Вообще  отечественное   планирование носит  децентрализованный  характер  и рассредоточено практически  по  всем  функциональным  отделам   предприятиям. 

 

Глава 3. Типы  планирования

3.1. Стратегическое  планирование.

Теория стратегического  планирования получила  развитие в 60-е годы XX века. Это явилось  началом  этапа  развития  теории  управления и планирования.

    Стратегическое  планирование, пришедшее на  смену  долгосрочному планированию,  отличается  от него. Основное  отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя  из  сложившихся тенденций роста. Руководители  организаций обычно исходят из  того, что в перспективе  итоги деятельности  улучшатся.  Поэтому  при планировании  ставятся  оптимистические  цели.[5]

    В стратегическом  планировании  важное место   отводится анализу перспектив  организации, выясняются  тенденции,  опасности,  возможности, которые  способны  изменить  сложившиеся  и существующие  в настоящее  время  тенденции.

Так же стратегическое  планирование  является  инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования  предприятия, и объединяются  усилия  всего коллектива по  ее  достижению.   Его  важнейшая  задача – обеспечить  нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать   организацию к внешней среде.

Основной  принцип  стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие  альтернативного  плана и стратегии, на  которые  переходит  организация. Это реакция организации  на  перемены, происходящие  в ее внешнем  окружении.

   Планирование  стратегии  устанавливает   общие  направления, следования  которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

 Стратегическое  планирование  имеет  смысл  только тогда,  когда оно реализуется при  управлении  организацией, когда  организация увязывает свои действия  со  своими планами и выделяет  необходимые  для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией  должна  быть разработана четкая  программа действий и налажен процесс реализации стратегического  плана.¹

Графически   процесс  стратегического  планирования  выглядит  следующим  образом:

 

 

 

                  Рисунок 4 – Этапы процесса стратегического  планирования.

Стратегическое  планирование имеет так же  свою  технологию.  Процесс такого планирования  включает  в себя  следующие  этапы:[11]

- определение  миссии  предприятия (Процесс установления смысла  существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной  экономике)

- формулирование  целей  и задач функционирования  предприятия (Цели  и задачи  должны  отражать уровень, на  который необходимо  вывести деятельность по  обслуживанию потребителей. Они должны  создавать мотивацию людей, работающих  на  фирме)

- анализ и оценка  внешней  среды (При анализе внешней среды, прежде  всего, обращают  внимание на  изменения, которые могут оказать влияние на стратегию  деятельности организации, а также  факторы, которые, с одной  стороны, могут порождать серьезную опасность для  деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные  возможности для  нее)

- анализ и оценка внутренней структуры предприятия (анализ  внутренней  среды  позволяет  определить  внутренние  возможности и потенциал, на которые может рассчитывать  фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей)

- разработку и анализ  стратегических  альтернатив (Этот процесс по  праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно  здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои  цели  и реализовывать корпоративную миссию.  Содержание  стратегии зависит от ситуации, в которой  находится  фирма.  При  разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя  вопросами: какие  виды  деятельности  пре6кратить, какие  продолжать, в какой  бизнес  перейти?)

- выбор  стратегии.

Этот пункт мне  хотелось бы  разобрать   подробнее.  

Чтобы  сделать эффективный  стратегический  выбор, руководители  высшего  уровня  должны  иметь  четкую, разделяемую  всеми  концепцию  развития  фирмы. Поэтому  стратегический  выбор должен быть  определенным и однозначным.

  Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть  стратегического  планирования.

При всем разнообразии различных  вариантов  стратегий можно  выделить  четыре  стратегические  альтернативы.

К таким  стратегиям  относятся: