В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

     В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

     Системы долгосрочного планирования, например, применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития. Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов. Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

     Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

     В основу при разработке стратегического  плана кладется:

     - анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

     - анализ позиций в конкурентной  борьбе, задача которого состоит  в определении, насколько конкурентоспособна  продукция фирмы на разных  рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

     - выбор стратегии на основе  анализа перспектив развития  фирмы в различных видах деятельности  и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

     - анализ направлений диверсификации  видов деятельности, поиск новых  более эффективных видов деятельности  определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

     Основными признаками стратегического планирования являются:

     - цель планирования

     - долгосрочное обеспечение существования  и выполнения основной цели  фирмы,

     - носитель идеи планирования - высший  менеджмент,

     - проблемы планирования - отсутствие  надежности и структурирования,

     - горизонт планирования - долгосрочное,

     - охват - глобальный, широкий спектр  альтернатив,

     - принципы - изменение окружающей  обстановки (контролируемые факторы).

     Тактическое и оперативное планирование.

     Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в  производственных отделениях.

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки оперативных  планов для компании в целом и  ее отдельных подразделений в  международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Реализация  оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

     Отличительные черты оперативного планирования.

     - Отличительными чертами оперативного  планирования являются:

     - носитель идей планирования - средние  и низшие уровни менеджмента,

     - задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

     - горизонт - короткие и средние  сроки,

     - глубина - детализация планов,

     - диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

     - основа - созданный потенциал.

     Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

     - особенности исходного состояния  (проблемы планирования плохо  структурированы, их тяжело определить  и измерить),

     - особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),

     - проблемы альтернатив (имеется  неопределенность в отношении  имеющихся альтернатив, поиск  других требует времени и средств),

     - проблемы инструментария (выбор  наиболее оптимального),

     - большое число лиц, участвующих  в планировании,

     - ответственность (ЛПР принимает  на себя ответственность, план  же составляют другие),

     - проблема контроля (в ходе составления,  выполнения и корректировки).

     Процесс постановки планирования.

     После того как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять  решение о наиболее адекватном в  конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные (сценарии).

     Планирование  осуществляется в соответствии с  рядом принципов, то есть правил. Основным из них сегодня считается участие  максимального числа сотрудников  организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его  составления. Причина состоит в  том, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, как более близкие и понятные.

     Другим  принципом считается непрерывность, обусловленная соответствующим  характером хозяйственной деятельности. В соответствии с этим оно осуществляется не как единичное действие, а как постоянно повторяющийся процесс. В его рамках все текущие планы разрабатываются с учётом выполнения и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем. Этим обеспечивается их определённая преемственность. Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», то есть зоны, в которых показатели могут откланяться от заданных величин, что обеспечивает свободу манёвра.

     Единство  и взаимосвязанность отдельных  частей организации требует соблюдения такого принципа как согласование планов. Он реализуется путём координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

     Важным  принципом планирования является экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана. Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в тоже время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

     Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия и среды. На этой основе ставятся цели, вырабатываются стратегии и определяется комбинация инструментов, позволяющих наиболее эффективно их реализовать.  

     1.4 Формы планирования

     Методологической  особенностью планирования является широкое  использование программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

     Таким образом, в разрабатываемых фирмами  планах, как стратегических, так  и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого  материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методом наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

     Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления компании и предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.