Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (дальнейшие все действия будут определены планом внедрения);
• пересмотра старых или разработки новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

     Процесс бюджетирования —  временный аспекты  и структура бюджетов Бюджетирование осуществляется как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. подготовка операционных бюджетов;
2. подготовка финансовых бюджетов.

     Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых затрат на материалы;
• бюджета производственных накладных расходов;
• бюджета прямых затрат на оплату труда;
• бюджета коммерческих расходов;
• бюджета управленческих расходов;
• прогнозного отчета о прибыли.

К числу  финансовых бюджетов относятся:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

     Дополнительным  является инвестиционный бюджет, который  является отражение долгосрочной финансовой и инвестиционной стратегии предприятия.

     Важным  фактором процесса бюджетирования является время. В отношении временной решетки бюджетного процесса нет однозначного мнения. В бюджетировании важно понять, что планировать следует так, чтобы было наиболее удобно и полезно.         

     Вот одна из схем обеспечение и первого  и второго. Рассмотрим для примера  оптовую торговую компанию. Для такой компании целесообразно составить один годовой бюджет, который основан на долгосрочных планах и договоренностях компании. Пример структуры такого бюджета приведен на рис. 2. Для такого бюджета год разбивается на 12 месяцев, и для каждого месяца составляются все приведенные на рисунке бюджетные таблицы. Показатели этих бюджетов играют роль финансовых ориентиров деятельности компании.         

     Работать  во исполнение такого бюджета в каждом текущем месяце невозможно, так как он лишен подробностей. Руководитель предприятия просто-напросто не сможет узнать, кто за что отвечает, и, следовательно, кого надо наказывать (или поощрять) по результатам невыполнения (или перевыполнения) плана. Поэтому необходимо разрабатывать более подробный месячный бюджет, пример которого представлен на рис. 3. Здесь мы обнаруживаем большую подробность и детализацию. В частности, бюджет продаж составляется дважды: по ассортименту и по клиентам (потребителям). Зачем это надо? С одной стороны в бюджете планируется выручка, которая в общем случае не всегда совпадает с суммой пришедших на счет предприятия денег. Поэтому дополнительно планируется оплата деньгами каждого клиента за товар отгруженный и погашение дебиторской задолженности на начало месяца. Если, к примеру, в результате месячного бюджета окажется, что по какому-либо клиенту увеличилась дебиторская задолженность при таком же, как в прошлом месяце, объеме продаж, то это означает что данный клиент «замораживает» деньги предприятия, и следует наказать того торгового менеджера, который работает с данным клиентом. Не исключено, что у этого менеджера были какие-либо свои специальные соображения так планировать работу с клиентом.      

     Всем  ясно, что процесс финансового  планирования, говоря языком музыкантов, — это сложная симфония, а не простенькая песенка. Для того, чтобы ее (симфонию) исполнить сначала надо научиться теории музыки, купить музыкальные инструменты, собрать оркестр и расписать партитуру для каждого из исполнителей. Но и тогда симфонию еще нельзя исполнить, если нет дирижера, роль которого, разумеется, играет финансовый директор. Этот человек является самым главным в финансовом планировании. В настоящее время найти финансового директора на стороне очень трудно, практически невозможно — все достойные разобраны. Единственный выход — обучить своего собственного финансового директора и потребовать от него поставить процесс, обеспечив, конечно, достаточное вознаграждение.

 
Рис. 2. Структура годового бюджета торгового предприятия  
 
 
 
Рис. 3. Структура месячного бюджета 

                                                Заключение 

       В результате можно сделать следующие  выводы:

       Во-первых, существуют три основных типа планов: планы-цели, планы для повторяющихся действий, планы для неповторяющихся действий, которые в свою очередь делятся на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

         Во-вторых, в перспективном планировании создаются планы: разработки новых продуктов, снижения издержек, инноваций, приобретений, маркетинга, производства, материально-технического снабжения, развития системы управления, социальных мероприятий, плана по труду и финансового плана и др.

       В стратегическом планировании основная задача в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

       В-третьих: текущее планирование представлено краткосрочными и оперативными планами.

       Краткосрочные планы охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

         В-четвертых: в нашей стране к планированию на некоторых предприятиях зачастую подходят по старинке. Составленные планы спускают для безоговорочного выполнения. Это порочный подход. Сегодня планирование может быть только живым творчеством всех работников, и только тогда оно окажется успешным.

       Планирование всегда должно сопровождаться предоставлением подразделениям максимально возможной самостоятельности, права принятия решений с учетом складывающегося положения дел, если такие решения оказываются более эффективными, чем заложенные в плане.

       В-пятых: планирование порождено практикой экономической деятельности в нашей стране. Им пользуются все высокоразвитые страны мира. Известный американский специалист в области планирования Р. Акофф считает, что проектирование будущего – один из наиболее сложных видов умственной деятельности,  доступных человеку.² И действительно, при составлении планов нужно столь много предугадать, предвидеть, увязать воедино, что эту деятельность с полным правом можно считать граничащей с искусством. Планирование охватывает все стороны хозяйственной жизни, и сегодня без него не может обойтись ни одно предприятие.

       Таким образом, стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, как это было показано на фирме Оптика, а не с индивидуальных позиций.

       Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

       Первым  и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации – ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

       Первостепенной  целью организации является осуществление ее миссии, т.е. смысла ее существования.  Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.  Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.  Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений.  Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

       Цели  должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

       Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями.  Ценности руководства проявляются в целях организации.

       Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить движение целей организации.

       Руководство должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы»: М.- 1999.– 125 с. 
2. Баканов М.И., Шеремят А.Д Теория анализа хозяйственной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 257с.
3. Верещака В.В.  Экономический анализ  финансового положения предприятия // Экономист.- 2002.- № 12.- С. 12.
4. Вершигора Е.Е. «Менеджмент»: Курс лекций.- М, 1998. –  325 с.
5. Герчикова И.Н. «Менеджмент»,  М. – 1997. –  435 с.
6. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- 528 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»,  М.- 1999.- 476 с.
8. Тихомирова А. В. Менеджмент (теория и методология).  Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2000.- С.140
9. Корпоративные проблемы экономического     реформирования России: Сб. науч. трудов/ Под общ. ред. Ю. Б. Винслава.- М.: ОАО «НПО Экономика», 2000.- С. 154.

10. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: «ОЛИМП-БИЗНЕС», 1997.- С. 215