Планирование как функция менеджмента, его значение в процессе управления в современных условиях

     Почему  мы до сих пор делаем ссылку на старые времена, как сказал классик «до исторического материализма». Дело в том, что даже сейчас, когда Россия подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на российских предприятиях не лишены недостатков:

     формы большинства планово-экономических  документов неудобны для финансового анализа;

     процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

     при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

     не  производится анализа безубыточности продаж;

     экономическое планирование не доводится до финансового (т.е. планируется только прибыль, а не деньги) и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

     при существующей системе планирования невозможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

     В то же время в современной экономике  жить и работать без планирования невозможно. Почему планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта? Планировать необходимо для того, чтобы

     чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

     чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

     чтобы добиться эффективного использования  привлеченных ресурсов;

     наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные  ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

     3.2   Принципы финансового  планирования

     Финансовое  планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

     анализ  инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

     прогнозирование последствий текущих решений, чтобы  избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

     обоснование выбранного варианта из ряда возможных  решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

     оценки  результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

     Финансовое  планирование тесно связано и  опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Общая идеология финансового планирования представлена на рис. 1.

Рис. 1. Комплексный характер планирования предприятия

   С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное (инвестиционное) и краткосрочное (текущее) планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования — до 12 месяцев, у долгосрочного — более одного года, обычно долее трех лет).

   Финансовый  менеджер, отвечающий за краткосрочные  финансовые решения, не должен заглядывать далеко вперед. Его решение о 60 дневном кредите в банке может быть основано всего лишь на прогнозе потока денежных средств на 2 месяца. Решение же о выпуске облигаций обычно требует прогноза потоков денежных средств на период от трех до пяти лет.     Краткосрочные финансовые решения обычно легче для принятия, чем долгосрочные. Однако это не означает, что они менее важны. Компания может разработать весьма привлекательный инвестиционный проект, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты ее текущих счетов, т.е. компания не серьезно отнеслась к вопросам текущего бюджетирования.    Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект. Например, для каждой бизнес-единицы холдинга разрабатываются три возможных варианта деятельности:

• план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;
• план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет наступления на конкурентов;
• план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

  Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

1. Наличие модели прогноза. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
2. Отсутствие оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. Задача финансового менеджера представить руководству всю возможную палитру возможных исходов планируемого периода.
3. Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам. Понятно, что ни один долгосрочный план не выполняется с абсолютной точностью. Требование к точности планирования должно возрастать по мере приближения конца планируемого периода к моменту планирования. Каждый руководитель предприятия должен требовать по возможности более строгого выполнения месячного плана, зная при этом, что намеченный результат годового плана не будет совпадать с фактом. Такова реалия сегодняшнего экономического бытия.

     Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время, следует осознавать, что финансовый план — это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчет о прибыли и отчет о движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

     Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

     Принцип постоянной потребности  в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл — определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

     Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятия может прибегнуть к покупке высоко ликвидных ценных бумаг.

                                         3.3 Ситуационное планирование

     Прогноз, основанный на наиболее вероятных событиях, своим результатом предполагает конкретный (жесткий) финансовый план, который теряет свою ценность уже после первого маловероятного события, и компания оказывается перед необходимостью разрабатывать новый финансовый план. Гораздо разумней на стадии подготовки финансового плана применить ситуационный анализ типа "Что будет, если…?".

     Основные  положения ситуационного анализа  состоят в следующем:

1. существует большое множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде;
2. некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке;
3. значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени «сейчас» неизвестны и поддаются только вероятностной оценке;
4. реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные (точечные) значения факторов, а определенный диапазон значений;

     Суть  ситуационного анализа состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., мы анализируем конечные результаты планирования, оцениваем риски и определяем оптимальный вариант действий.         

     Ситуационный  анализ практически невозможно провести без вычислительной техники. Как правило, финансовый план — это большого объема документ со сложными арифметическими и статистическими расчетами внутри. Составление одного варианта финансового плана без компьютера является сложным процессом, а ситуационное моделирование предполагает, в некоторых моментах составление десятков и более родственных финансовых планов. Поэтому без применения компьютерных программ финансового планирования в реальной практике не обойтись. Сразу же возникает вопрос: «А какой «софт» приобрести?» Важно понять, что никакая даже самая продвинутая и дорогая компьютерная программа не сможет планировать сама. Планирует всегда финансовый менеджер.

     Разработка  бюджета: каких проблем  больше — методических или организационных?

     Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.       Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

     К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

     Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).       

     Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому, принципиально важным является решения высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем: