Отчет по производственной практике в ЗАО МКБ «Москомприватбанк»

В течение дня в филиале  банка собирается и формируется  информация, которая затем передается для дальнейшей обработки в центральный  офис. Формируются мемориальные ордера по учету прихода и расхода  для вкладного отдела физических лиц и для аналогичного отдела юридических лиц, ордера отчетов  по валюте и суммы выручки, отчет по кассе. Данные вводятся в компьютер с клавиатуры, или через сканер а затем через "почтовый ящик"  передаются в центральный офис. Если операция с клиентами какого-либо филиала совершалась в центральном офисе, то через "почтовый ящик" необходимо потребовать расписку. В начале каждого дня по телефону сообщается в центральный офис приход и расход   по операциям с клиентами. В течение дня ¾ необходимая информация, также может быть получена справочная информация. Отчет в бухгалтерии составляется за каждый день, а затем ¾ общие итоги в конце каждой недели и месяца. В конце месяца ссотавляется баланс для проверки деятельности каждого филиала. Все эти данные поступают в центр, где  подвергаются дальнейшей обработке для полного и достоверного анализа деятельности банка. Центральный офис получает также информацию  из  Национального банка Украины, а затем оперативная немедленно передается в отделы. Проанализировав информационные потоки, можно сделать вывод:  соблюдается  логичность маршрута, отсутствуют паралелльные потоки, документы передаются в установленные сроки.

 

Схема 1. Документооборот  и маршруты документов

 

В своей работе ЗАО МКБ «Москомприватбанк» использует программу «Проминь». ЗАО МКБ «Москомприватбанк»» имеет электронную почту, может доставлять налоговую и бухгалтерскую отчетность до налоговых органов в электронном виде.

Всю справочную информацию о ЗАО МКБ «Москомприватбанк»,  а именно об услугах местоположении офисов и банкоматов, тарифных ставках можно получить на официальном сайте банка: http://www.privatbank.ru/

А также на нескольких дочерних сайтах:

http://cbr.ru/credit/

http://privatbank.novsity.ru/

http://www.privatmoney24.ru/

9 Технология управления

Технология управления - приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления.  
         Технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.  
         Различают: линейную технологию управления, управление по отклонениям, управление по результатам, управление по целям, управление по ситуации, поисковое управление. 

Линейная технология управления - технология управления, характеризующаяся  строгой последовательностью отдельных  управленческих фаз, вытекающих друг из друга и сменяющихся в соответствии с заранее намеченным планом. 

Ситуационное управление - оперативное управление, заключающееся  в принятии управленческих решений  по мере возникновения проблем в  соответствии со складывающейся ситуацией

Управление по отклонениям - технология управления, исходящая  из того, что:  
- незначительные отклонения не требуют корректировки управленческого процесса; и  
- преодоление незначительных отклонений возможно силами самих исполнителей.

Вмешательство руководителя происходит лишь при значительной величине отклонений.

Управление по результатам - технология управления, заключающаяся  в том, что в зависимости от степени достижения запланированных  результатов на предыдущей фазе, происходит уточнение последующих управленческих действий.

Целевое управление - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают:  
- простое целевое управление;  
- программно-целевое управление;  
- регламентное управление.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением  целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей). Все это - составные "слона", которого, как в старой притче о слепых мудрецах, ощупывают кто за хобот, кто за хвост. Целиком же "слон" - это и есть целевое управление. Комплекс методик, выработанных за десять лет работы в этом направлении, называется GOAL-технология. Она не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления.

Планирование шагов, которые  необходимо выполнить для достижения цели в соответствии с правилами SMART-управления:

• S (specific) - конкретность (специфичность) цели;
• М (measurable) - измеримость;
• А (achievable) - достижимость (согласованность);
• R (relevant) - релевантность (соответствие);
• Т (time bound) - временные сроки

Сначала прописываются глобальные шаги для всей организации на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие задачи для каждого сотрудника в отдельности.

Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже оценивается руководителем (это  своего рода "оценка за поведение"). Поэтому матрица состоит из трех составляющих: бизнес-показателей, выполнения поручений и соблюдения стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу, что позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников.

Оплата жестко привязана к результатам  деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие  показатели и по бизнес-показателям, и по поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех трех факторов оценка работы сотрудника получается комплексной и объективной, менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. В компании формируется культура результативности.

Если не структурировать общие  цели, которые объединяют работодателя и работника, между ними начинается противостояние - собственник хочет  меньше платить, а сотрудник - больше получать. Эффективнее для обоих  был бы такой расклад: работник получает столько, сколько заработал, а руководитель получает максимальную отдачу от вложенных  в персонал средств (заработная плата  и бонусы).

Целевое управление - это антипод  процессного управления, которое  подразумевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный "присмотр" за ним. При целевом управлении топ не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько "точек", где через определенный период времени ему следует "отметиться". Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.

Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в  карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к  результату (провести три встречи  с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10 Управление персоналом

Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники  любой организации. Они включают в себя производственный персонал и  управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты - менеджеры).

Именно человек как  разумное, мыслящее существо выступает  главным фактором не только производства на и всей организации. Человек - это  не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых  решений и т.д.

Существует три основных метода управления персоналом, а именно:

• административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины, труда, чувства долга, стремление трудиться. они носят прямой характер воздействия т.е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях когда, нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является  условием эффективности административных методов.
• экономические методы управления;
• социально-психологические методы управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при  том, что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом. в процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывать чужие ошибки что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

 

 

 

Таблица 2 – Методы управления персоналом используемые руководством ЗАО МКБ «Москомприватбанк»

Методы управления персоналом	Меры воздействия
Административные	распоряжения руководства;  координация работ;  контроль исполнения;  дисциплинарная ответственность(выговоры, увольнения
Экономические	премии;  вознаграждения;  оплата труда;
Социально –психологические	просьба;  похвала;  собеседование;  наблюдение;  корпоративные праздники.

 

В ходе прохождения практики, я пришла к выводу, что в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» преобладает административный метод управления персоналом. Данный метод основан на властных отношениях и дисциплине. Также данный метод основан на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Административный метод направлен  на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных  документов и поддержание заданных параметров системы управления путем  прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий  относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции.

ЗАО МКБ «Москомприватбанк» использует в своей деятельности различные приказы (распоряжения): о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении); о переводе работника на другую работу; о приеме работника на работу и т.д. Также в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» существуют должностные инструкции на каждую должность.

Помимо должностных инструкций в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» существует также трудовой договор, в котором отражаются не только обязанности, но и права работников. Благодаря наличию в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» должностных инструкций и трудового договора, работник более мотивирован к выполнению своих обязанностей и достижению общей цели организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11 Управление организационными изменениями

В теории существует несколько  методов управления организационными изменениями:

1. Принудительный метод проведения изменений –это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция;
2. Адаптивные изменения;
3. Управление кризисной ситуацией;
4. Управление сопротивлением (метод "аккордеона")

Уровни проведения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни  индивидуума. Примером таких изменений  могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной  структуры.

Групповой уровень. Изменения  затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей  совместной работы.

Уровень организации. Изменения  затрагивают всю организацию  в целом, обеспечивают конкурентоспособность  фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться  в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.