Отчет по предприятию ОАО "Белгородский хладокомбинат"

Коллектив – это высокоразвитая малая группа людей, отношения в  которой строятся на позитивных нормах морали, обладает повышенной эффективностью в работе, проявляющейся в форме  сверхаддитивного эффекта.

Социальная структура коллектива предприятия является важной характеристикой его социального развития и представляет собой соотношение различных социальных групп и слоев в трудовом коллективе. Она определяется различными факторами, зависит от организационно-правовой формы предприятия, структуры управления, уровня профессиональной квалификации и заработной платы работников, а также их половозрастной структуры. Особое влияние на социальную структуру оказывает морально-психологический климат в коллективе, который определяется наличием людей, имеющих разный темперамент и характер, различную целевую личностную ориентацию и мотивацию. В общем виде социальная структура коллектива предприятия приведена в таблице.

Социальная структура  коллектива предприятия

Классификационный признак	Характеристика
Пол	Мужчины, женщины
Возраст	Молодёжь, средний и пожилой  возраст
Социальная принадлежность	Рабочий, служащий, крестьянин
Должность	Руководитель, менеджер, специалист, рабочий, научный сотрудник
Образование	Среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее
Специальность	Инженер, технолог, экономист  и т. д.
Квалификация	Низкая, средняя, высокая
Стаж работы	До 1 года, более 1 года и т. д.
Уровень обеспечения	Среднеобеспеченный, высокообеспеченный работник
Отношение к собственности  фирмы	Собственник, наёмный работник

Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально-психологического климата.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения  конфликта.

В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными переживаниями».

Исходя из определения, в конфликте  можно выделить три основные компоненты:

1. В конфликте всегда присутствует  противоречие, столкновение позиций,  за которым стоит различие  интересов, ценностей или нормативных  представлений сторон. Участники  конфликта ощущают, что выигрыш  первой стороны — это проигрыш  для другой.

2. В конфликте всегда затрагиваются  значимые для человека интересы  или представления (независимо  от того, о чем идет речь), что  является причиной выраженных  отрицательных эмоций у участников  и становится часто основным  препятствием в поиске разумного  выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно  предполагает элемент конфликтного  поведения-противодействия, возникающего  при попытке решить противоречие.

Роль непосредственного руководителя на производстве – мастера, бригадира  и т.п., а также роль администрации  предприятия огромна в создании благоприятного социально-психологического климата.

Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать  на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи  важнейшая роль в процессе управления и отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Это один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех всей организации.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Существует множество методов, с помощью которых может быть  принято управленческое решение. Вот некоторые из них:

       1. Декомпозиция. Представление сложной  проблемы,  как  совокупности простых  вопросов.

       2. Диагностика.  Поиск в проблеме наиболее  важных  деталей,  которые решаются  в  первую  очередь.   Используется   при   ограниченных

ресурсах.

       3.   Экспериментальные   оценки.   Формируются   какие-либо    идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

       4. Метод  Делфи.  Экспертам,  которые не  знают  друг  друга  даются вопросы,  связанные  с  решением  проблемы,  мнение   меньшинства

экспертов  доводится  до  большинства.  Большинство  должно  либо согласиться  с  этим  решением,  либо  его   опровергнуть.   Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству  и там анализируются. Этот процесс  повторяется  до  тех  пор,  пока эксперты не придут к общему мнению, либо  перейдет  к  тому,  что выделятся группы, которые не меняют своего  решения.  Этот  метод используется для достижения наивысшей эффективности.

       5. Метод  неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые  никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных областях.

       6. Линейное  программирование.

       7. Имитационное  моделирование.

       8. Метод  теории вероятности.

       9.  Метод   теории   игр.   Задачи   решаются   в   условиях   полной неопределенности.

      10. Метод   аналогий.  Поиск  возможных   решений  проблемы  на  основе заимствования из других объектов управления.

Практическое использование  технологии принятия управленческого  решения рассмотрим на примере ОАО «Белгородский хладокомбинат».

ОАО «Белгородский хладокомбинат» занимается  несколькими  видами  деятельности. На этом предприятии  в  одно  время  возникла  необходимость  повышения эффективности  работы.  Для  увеличения  получаемой   предприятием   прибыли необходимо  снижать  себестоимость  продукции  предприятия,  т.  е.  вводить эффективный контроль над издержками.

Первым  шагом  на  этом  пути  является  создание   системы   получения оперативной, точной и достоверной информации о  деятельности  предприятия  - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему  практически  для всех руководителей  предприятий  из-за  отсутствия  соответствующей  системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть  руководителей  просто не знает, какие виды информации нужны им  для  более эффективного  контроля работы  подчиненных и более производительной  работы  предприятия.  Часто решения принимаются  на  основе  налоговой  системы  отчетности.  На  многих предприятиях существуют параллельно две  системы  учета  —  бухгалтерский  и практический, т. е. служащий  обеспечению  выполнения  повседневных  рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода  к формированию  системы  отчетности  является то, что, как правило, возникает  конфликт  между  той  информацией,  которую хочет получить руководство,  и  теми  данными,  которые  могут  предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на  разных  уровнях  иерархии предприятия  требуется  разная  информация,   а   при   построении   системы отчетности   «снизу   вверх»   нарушается   основной   принцип    построения информационной системы — ориентация на  первое  лицо.  Исполнители  обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными  данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство  предприятия могло получать  необходимые  ему для  принятия  управленческих  решений   данные,   нужно   строить   систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня  управления и  проецируя  их  на  нижние  уровни   исполнения.   Только   такой   подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде  смогут  дать  руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе  управленческой  отчетности  являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения  информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут  быть  реализованы  с помощью автоматизированной  системы.  Использование  технологии  электронной системы  учета  сулило   серьезные  преимущества  по   скорости   получения, обработки  информации,  а,  следовательно,  и  серьезные   преимущества   по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о  создании системы  отчетности  возлагалось  на  отдел кадров, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее  непонимание  со  стороны  руководства  и  полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел кадров выполнил  первую  стадию  принятия  управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся  данной  проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке продукты,  их  недостатки  и  достоинства.   Было   разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать  единоличное  решение,  а  собрал   всех   специалистов   отделов, работавших над данной проблемой. На  совместном  совещании  было  выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран  один  из  проектов,  и  отдел кадров разработал необходимое программное обеспечение.

В  данном  примере  четко  прослеживаются  все  три   стадии   принятия управленческого  решения:  уяснение  проблемы,  оставление   плана   решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Принятие решений  является  самым  важным  делом  в  работе  менеджера. Поэтому учиться принимать решения  нужно  еще  в процессе  обучения,  а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К  тому  сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте  других  людей и  организаций.  Принимая  решение,  нужно  осознавать,   что   руководитель распоряжается не только своей судьбой,  но  и  судьбами  работающих  у него людей.

 

3. Финансовое состояние  предприятия

Финансовые ресурсы предприятия  – это совокупность собственных  денежных доходов и поступлений  извне (привлеченные и заемные средства), находящихся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенных для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирования текущих затрат, связанных с расширением производства и экономическим стимулированием.

Источниками образования финансовых ресурсов предприятия являются:

а) собственные и приравненные к  ним средства (прибыль, амортизационные  отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества, устойчивые пассивы);