Отчет по предприятию ОАО "Белгородский хладокомбинат"

Можно выделить следующие  факторы косвенного воздействия:

1. политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2. экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3. социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4. технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда организаций  включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование. 
Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Таким образом, внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем  и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.  
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая  характеристика управления, которая  позволяет выявить проблемы и  скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль не только позволяет  выявлять проблемы и реагировать  на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству  решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим.

Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля.

Осуществление производственного  процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое и плановое положение  дел. Менеджер любого уровня должен разрабатывать  и осуществлять контроль, позволяющий  регулировать деятельность организации  для достижения намеченных целей.

Контроль, как функция  менеджмента, состоит из сравнения  фактического положения предприятия  с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объемами производства и плановыми  в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие  действия надо предпринять, чтобы устранить  отклонения фактических результатов от запланированных.

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего  поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. Контроль можно охарактеризовать как  регулярную деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной  работы с намеченными в планах заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования.

Если в процессе текущей  ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда  в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к  одной из пяти основных функций менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана  с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в  соответствии с ними разрабатываются  стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ  с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работы от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.

Зачастую функцию контроля менеджер реализует уже после  исполнения всех остальных функций  менеджмента. Подобный подход может  создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как  событие уже произойдет. Да и сама потребность в контроле возникает  тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется  одновременно с другими функциями менеджмента.

Итак, контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей  и состоящий из трех основных элементов:  
- установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; 
- измерение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами; 
- корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Производство мороженного  на Белгородском хладокомбинате соответствует  всем техническим и санитарным требования, предъявляемым к производству молочной продукции. Однако основным является не техника, а душа работников, создающих холодно лакомство.

Ежегодно происходит модернизация оборудования, обновляется парк машин  и механизмов, улучшается качество поставляемого сырья, а покупка  по одной новой линии в год  стала «хорошей привычкой» фирмы.

Однако руководство хладокомбината уделяет внимание не только производству, хранению и реализации продукции, но и таким важным вопросам, как формирование и совершенствование корпоративной  культуры предприятия.

Корпоративная культура Белгородского  хладокомбината  - это принципы, отношения, поведенческие нормы, одинаковые для  всех сотрудников предприятия. Ведь именное она является эффективным  инструментом, мобилизующим все подразделения  на достижение общей цели, стимулирующим  инициативу, обеспечивающим взаимопонимание  между сотрудниками комбината.

Руководство Компании берет на себя ответственность за реализацию Политики в области качества и безопасности и выполнение следующих обязательств:

1. создавать условия труда, способствующие осознанному вовлечению сотрудников Компании в процесс управления качеством и безопасностью;
2. создавать необходимые для функционирования интегрированной системы менеджмента организационные и структурные условия, выделять для этих целей соответствующие финансовые, технические, кадровые и иные ресурсы, обеспечивая их эффективное использование;
3. поддерживать соответствие интегрированной системы менеджмента установленным требованиям и постоянно повышать её результативность;
4. не реже чем 1 раз в год анализировать интегрированную систему менеджмента с целью обеспечения ее результативности.

Каждый сотрудник  лично участвует в достижении поставленных перед Компанией целей: от труда каждого зависит качество решений и услуг, а также имидж Компании среди клиентов и партнеров.

2.2 Организация  управление персоналом на предприятии 

Набор персонала заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Для того чтобы построить эффективную  систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в  общей системе управления человеческими  ресурсами организации. Набор, отбор  и найма персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими  функциями управления персоналом, чтобы  не превратиться в самоцель, которая  осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованная работа по набору, отбору и найму персонала приводит к нежелательным последствиям. Например, к таким, как высокая текучесть  персонала, плохой морально-психологический  климат (конфликты, склоки, халатное отношение  к порученному делу и тому подобное), низкая трудовая и исполнительская  дисциплина (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные  уходы с работы, низкая эффективность  использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и другое) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими  эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являются:

1. Постановка четких целей организации.

2. Разработка эффективной организационной  структуры управления, позволяющей  обеспечить достижение этих целей;  наличие планирования персонала,  являющегося связующим звеном  между целями организации и  организационной структурой управления.

 Планирование персонала - это  фундамент политики в отношении  персонала, обеспечивающий систематичный  подход к поиску и отбору  персонала.