Отчет по практике в ООО «Админофф»

    Таким образом, невозможно правильное стимулирование работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и  должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко  изменяющейся по отношению к разным категориям персонала.

    Оценку  сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (от англ. слов strength, weakness, opportunity и threat).

    Проанализируем  сильные и слабые стороны ООО «Админофф» (табл. 7). 

    Таблица 7.Потенциальные внешние возможности  и угрозы ООО «Админофф»

Потенциальные внешние возможности предприятия	Потенциальные внешние угрозы предприятию
1. Выход на рынки региона. 2. Деловая репутация  и высокий имидж компании. 3. Возможность участвовать в государственных тендерах и котировках.	1. Насыщение  рынка. 3. Рост темпов  инфляции. 4. Экономический  кризис. 5. Усиление конкуренции.

 

    На  основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу SWOT-анализа (см. Приложение 6). 

    4.Деловое и управленческое общение 
 

    5.Принятие управленческих решений 
 

    6.Управление персоналом. 

    Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

    Основные  задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы.

    Независимо  от сферы приложения труда весь персонал предприятия подразделяется на категории. На предприятие ООО ПКФ «Базальт» в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных.

    На  основе данных таблицы 11 (См. Приложение) видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение управленческого персонала на 1 человека за 3 года, доля же их сократилась. Также на 1 человека увеличилась численность сотрудников основного производства. Имеет место тенденция к увеличению сотрудников вспомогательных служб, их численность за 3 года увеличилась на 6 человек, а доля увеличилась на 7,5%. Увеличение численности сотрудников произошло в связи с увеличением объемов производства и реализации продукции.

    Численность работников по всем категориям за анализируемый  период растет. Удельный вес управленческого  персонала и работников основного  производства уменьшается, а удельный вес вспомогательных служб в 2009 году увеличился на 7,5% по сравнению с 2006 годом.

    Обеспеченность  кадрами зависит от их движения в  течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; текучести кадров.

    Анализ  динамики показателей движения рабочих  кадров в ООО «Элегия» представлен в таблице 12 (См. Приложение).

    На  основе таблицы можно сделать вывод об имеющейся текучести кадров на предприятии. Наиболее стабильным в этом отношении был 2009 год. За этот год было принято всего 3 рабочих, а уволилось 2, из которых один ушел на пенсию. Среднесписочная численность растет с каждым годом, и в 2009 году по сравнению с 2007 годом численность работников увеличилась на 8 человек. По остальным же показателям движения кадров наблюдается уменьшение.

    Таким образом, коллектив на ООО «Элегия» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

    Результаты  анализа факторов, позволяющих составить  комплексное представление о слабых и сильных сторонах использования кадрового потенциала предприятия, отражены в таблице 13 (См. Приложение).

Таблица 11.Состав и структура персонала ООО ПКФ «Базальт» за 2007 - 2009 гг., чел.

Категории персонала 2007 г. 2008 г. 2009 г. Числ., чел. Уд. вес,% Числ., чел. Уд. вес,% Числ., чел. Уд. вес,% Всего сотрудников 42 100 48 100 50 100 Управленческий персонал 10 23,8 11 22,9 11 22 Основное  производство 20 47,6 20 41,7 21 42 Вспомогательные службы 12 28,5 17 35,4 18 36

 
 
 

 

Таблица 12.Расчет показателей движения кадров ООО ПКФ «Базальт» за 2006 - 2008 гг.

Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Изменения (+,-) 2008/ 2007 гг. 2009/ 2008 гг. 2009/ 2007 гг. Среднесписочная численность работников, чел. 42 48 50 6 2 8 Принято рабочих, чел. 12 5 3 -7 -2 -9 Выбыло  рабочих, всего, в т. ч.: 6 3 2 -3 -1 -4 - по собственному желанию 6 3 1 -3 -2 -5 - за нарушение трудовой дисциплины - - - - - - - на пенсию, чел.  - - 1 - - 1 Коэффициент оборота по приему 0,29 0,1 0,06 -0, 19 -0,04 -0,23 Коэффициент оборота по выбытию 0,14 0,06 0,04 -0,08 -0,02 -0,1 Коэффициент общего оборота 0,43 0,17 0,1 -0,26 -0,07 -0,33 Коэффициент текучести кадров 0,14 0,06 0,04 -0,08 -0,02 -0,1

 

Таблица 13.Анализ факторов кадрового потенциала 

Аспект  среды	Сильные стороны предприятия	Слабые  стороны предприятия
Кадры	- низкая текучесть  кадров, что обусловлено привлекательностью данного места работы, благодаря своевременной выплате заработной платы, росту доходов персонала. - средний возраст  персонала около 30 лет, благодаря чему создается потенциал для повышения квалификации персонала. - применение  сдельной системы оплаты труда, при которой работник прямо заинтересован в результатах своей деятельности. - активное взаимодействие  руководства предприятия и рядовых сотрудников, что позволяет совместно решать актуальные производственные задачи - высокая квалификация  рабочего персонала, уровень которой характеризуется IV – V квалификационными разрядами.	- отсутствие  четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров. - отсутствие  специальных мест отдыха для рабочих; - отсутствие  кадровой службы
Руководство	- высокий уровень  квалификации и наличие большого опыта работы управленческого персонала. - компактная  и гибкая структура управления  предприятием	- нерациональная  структура управления предприятием. - отсутствие  высшего образования у директора

 

    Рассмотрим  систему оплаты труда, организованную на ООО «Админофф» (см. Приложение 2).

    В ООО «Админофф» предусмотрена сдельно–премиальная оплата труда рабочих и оклад для административно–управленческого персонала. Заработная плата рабочих представляет собой переменную часть фонда оплаты труда, следовательно, зависящую от объема работ, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда. Фонд оплаты труда сдельщиков определяется произведением следующих факторов: численности рабочих, количества отработанных одним рабочим дней, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой оплаты труда данной категории работников.

    В целом наблюдается рост оплаты труда  как рабочих, так и руководителей  и в 2011 году общий фонд заработной платы составил 7994,46 тыс. руб., что на 725 тыс. рублей больше, чем в 2010 году. Это говорит о том, что предприятие стабильно развивается.

    В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

    На  ООО «Админофф» широко используются материальные методы стимулирования. На предприятии применена гибкая система премирования, учитывающая личный вклад в результаты деятельности, стаж работы, дополнительную и внеплановую работу.

    На  предприятии многое делается по улучшению  мотивации труда работников - усилению их заинтересованности в улучшении конечных результатов коммерческой деятельности предприятия. Как следствие - повышение активности персонала предприятия, что выражено в улучшении производственных и финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

    В целях большей активизации труда  работников предприятия можно предположить ряд дополнительных мер. На предприятии следует повышать значение нематериальных стимулов к труду. Например: можно на производственных совещаниях оценивать профессионализм работника путем вынесения благодарности; осуществлять чествование сотрудника в связи с днем рождения или иным значимым событием; так же вручать памятные подарки, чаще применять меры морального стимулирования публично.

    Надо  отметить, что при названных мерах  морального стимулирования следует хорошо знать индивидуально-психологические и моральные характеристики людей, владеть технологией ритуала. Правильное применение материальных и моральных стимулов, усиливает интерес работников к качественному производству продукции, способствует повышению конкурентоспособности предприятия, занятию им прочных позиций на внутреннем рынке, успешному развитию своей производственно-коммерческой деятельности. 

    7.Психология малых групп и коллективов 
 

    8. Оценка структуры баланса и финансовых результатов деятельности организации, предприятия 

    Предприятие ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности. Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.