Отчет по практике в ООО «БелСтройДом»

Для оценки сотрудников ООО «БелСтройДом» была разработана следующая система оценки по ряду критериев:

1. Оценка эффективности работы сотрудников. Для того чтобы грамотно оценить эффективность, необходимо создать систему показателей, которые будут отражать взаимосвязь работы именно этого сотрудника с результативностью организации в целом. Это ключевые показатели деятельности, создаваемые для каждой функциональной группы сотрудников и представляющие собой сильно разветвленное «дерево целей» организации, в котором основная цель (и основной показатель ее эффективности) трансформируется в цели более низкого уровня.

Таким образом, для каждого сотрудника в организации разрабатывается конкретная система показателей с четким цифровым выражением, которые отражают эффективность этого сотрудника на своем рабочем месте.

2. Оценка соответствия сотрудников их должности. Для того чтобы реализовать эту задачу, необходимы критерии, отражающие требования к должности. Таковыми могут стать определенные знания, способности, компетенции. К ним же могут быть отнесены определенные личностные характеристики, а также восприятие этого человека другими.

Самое важное требование ко всем этим критериям – точность формулировок и измеримость.

Такие аспекты, как способности, знания и отдельные личные качества, могут быть оценены с помощью тестов и опросников. И тогда критериями становятся баллы, полученные сотрудником по результатам заполнения этого опросника.

Оценка компетенций, которые представляют собой поведенческие критерии – требования к деловому и профессиональному поведению сотрудников – может проводиться такими методами, как «Ассесмент Центр» («Центр оценки») и бихевиоральное (поведенческое) интервью.

Первый представляет собой серию упражнений, моделирующих рабочие ситуации. Принцип, который заложен в этот механизм оценки, следующий: если какой-либо навык развит у сотрудника на определенном уровне, то он будет его демонстрировать вне зависимости от ситуации – будь то работа или моделируемая ситуация. Таким образом, наблюдая за поведением сотрудника в игровой ситуации, можно сделать вывод об уровне развития его навыка.

Второй инструмент – специальным образом структурированное интервью – оценивает проявление навыка в конкретных ситуациях в прошлом. Главный принцип данного метода основан на предположении о том, что проявляемое поведение в прошлом позволяет прогнозировать деловое поведение в будущем, в том числе оценивать уровень развития компетенций.

3. Оценка достижений сотрудниками результатов. В качестве инструмента в данной ситуации используются аттестационные собеседования, в которых участвуют руководитель и сотрудник. Сначала проводятся установочные собеседования, в ходе которых сотруднику рассказывают, что именно от него ожидается в рамках выполнения работы, какие критерии будут использоваться для его оценки, какие цели ему необходимо достичь, чтобы быть высоко оцененным. Самый эффективный вариант, если эти цели не будут «спущены сверху», а сотрудник сформулирует их сам, согласовав с руководителем. Это позволит намного повысить его мотивацию на достижение поставленных целей.

Для того чтобы провести такого рода процедуру, руководители должны обладать рядом необходимых навыков: предоставления обратной связи, обсуждения ошибок, постановки целей, составления планов развития. Таким образом, внедрение регулярной аттестации не ограничивается организацией этих собеседований, а включает обучение руководителей эффективному проведению таких встреч.

4. Оценка потенциала сотрудников и области их развития. Для оценки потенциала сотруднику предлагаются задачи, на уровень или два превышающие его текущие задачи. Так, например, чтобы оценить, готов ли потенциально технический специалист к должности руководителя проекта, в процедуру оценки добавляются задачи, связанные с организацией и планированием, управлением людьми, переговорами и т. д.

5. Оценка мотивации сотрудников. Для оценки мотивации используются два вида инструментов – мотивационные опросники и мотивационное интервью. И в том и в другом случае задача оценки – выяснить факторы, оказывающие влияние на мотивацию специалиста. В ходе интервью применяются и прямые вопросы, и так называемые проективные методики, которые позволяют определить бессознательные мотивационные тенденции и склонности сотрудника.

Результатом оценки будет мотивационный профиль, который отражает наиболее значимые мотивационные факторы конкретного сотрудника и позволяет руководителю компании эффективно управлять подчиненным, предлагая наиболее актуальный для него компенсационный пакет.

Итак, после выбора критериев и методов можно приступать к оценке и эффективно использовать ее результаты. Так, чтобы ни одна толика информации не пропала даром.

Заключение

Теоретические знания, полученные в процессе обучения, я смогла применить во время прохождения организационно-экономической практики в отделе кадров и трудовых отношений ООО «БелСтройДом».        

По приходу на практику, я ознакомилась с  уставом организации, работниками ООО «БелСтройДом», со своим рабочим местом. За время прохождения практики мною были изучены такие документы, как: история создания организации, вид деятельности, вид предоставляемых услуг, взаимоотношение с другими организациями. Выяснила перечень обязанностей, входящих в компетенцию специалиста по кадрам. Также мною были подробно рассмотрены и изучены такие кадровые документы: штатное расписание, должностные инструкции, положение о персонале, должностные инструкции. Достаточно для себя узнала о правилах приема, перевода, увольнения сотрудников. Также  был приобретен опыт работы с документами, личными делами.

Я изучала финансовое положение организации. Уяснила правила начисления заработной платы работникам, надбавок к ней, премий. Узнала как ведется табель учет использования рабочего времени и подсчета заработка.

На организационной практике я приобрела практический опыт со­ставления кадровых документов, изучила структуру и функции отдела кадров и трудовых отношений.

В процессе прохождения практики научилась определять основные задачи способы их решения, проявляла инициативу в работе. Часто в работе проявляла самостоятельность. Практика способствовала углублению моих знаний в области управления персоналом.

Трудности при прохождении производственной практики возникали крайне редко, руководитель предприятия и специалист по кадрам  помогали мне при ознакомлении с документами.

В целом, я считаю, что поставленные цели и задачи производст­венной практики были выполнены.

Список используемой литературы

1.       Архангельский Т. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М., 2003-455 с.

2.       Васин Ю.А. «Справочник кадров». Москва 2007.

3.       Гамидуллаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием. – Пенза., 2000-253 с.

4.       Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 2000-498 с.

5.       Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела., 2000-285 с.

6.       Оделов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М., 2001-407 с.

7.       Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. – Тюмень: ТГУ., 2000-574 с.

8.       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – 2001- 437 с.

9. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л: «Машиностроение»., 2001-354 с.

Приложения

Приложение № 1 Штатное расписание

(наименование организации)