Отчет по практике в ООО «Концерн «СоюзЭнерго»»

      После анализа портфеля инвестиций предприятия  было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1. Продукция вида А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

      По  мере того, как развитие отрасли  замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

      Долю  на рынке можно поддерживать и  повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод  его распределения.

      Основная  цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. Продукция вида В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

      "Денежные  коровы" дают больше денежных  средств, чем требуется для  их поддержания. Эти денежные  средства идут на развитие  продукции - «звёзд» и продукции  "с вопросом".

      Основная  стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. Продукция вида С относится к категории товаров "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

      Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение  конкурентоспособности услуги, так  как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

      Основная  цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. Портфель ООО «Концерн «СоюзЭнерго»» не содержит продукции -"собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

      При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

      При выборе стратегии с учетом положения  фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций  бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как  матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (Приложения 3).

      Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с  сильным внутренним потенциалом. При  этом положение предприятия не настолько  плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фирма не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции. Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

      Исходя  из анализа портфеля продукции фирмы  очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему  росту путем расширения ассортимента и производства новых тканей в  базовой отрасли при использовании  существующих технологий.

      При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед  предприятием целям.

      4.1Оценка стратегического плана.

      Стратегическое  планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

      1. Является ли стратегия  внутренне совместимой  с возможностями  организации?

      Стратегия, выбранная для фирмы является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые  образцы товара, а также собирается закупать новое и увеличивать  объем складских площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

      2.  Обладает ли организация  достаточными ресурсами  для реализации  стратегии?

      Для реализации выбранной стратегии  фирма обладает достаточными финансовыми  ресурсами и имеет долгосрочные госконтракты на поставку продукции в Мурманской области.

      4.  Учитывает ли стратегия  внешние опасности  и возможности?

      При выборе стратегии учитывались внешние  угрозы и возможности. Решение о  проведение стратегии концентрической  диверсификации было принято после  изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит  повышение объемов реализации продукции  фирмы.

      5.  Является ли эта  стратегия лучшим  способом применения  ресурсов предприятия?

        Выбранная стратегия является  лучшим способом применения ресурсов  фирмы, поскольку при её выборе  учитывались сильные и слабые  стороны предприятия. Можно было  применить и другие стратегии,  либо их сочетание. Но после  тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации  является оптимальной для достижения  поставленной цели.

      4.2Реализация стратегического плана.

      Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется.

      Успешная  реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

      Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся  с долгосрочными, оно разрабатывает  и краткосрочные планы, согласующиеся  с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

      Тактический план на четвертый квартал 2011 года:

1. Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.
2. Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).
3. Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

      После составления долгосрочных и тактических  планов необходимо разработать дополнительные ориентиры. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

      Цель  фирмы непосредственно связана  с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие  осуществляет политику выпуска высококачественной продукции за счет контроля качества, используемые на предприятиях Концерна. Например:

      - входной контроль материалов, комплектующих  и оборудования;

      - визуальный и измерительный контроль;

      - капиллярный контроль;

      - радиографический контроль;

      - ультразвуковой контроль;

      - магнитопорошковый контроль;

      - механические испытания;

      - металлографические испытания;

      - испытания на стойкость против  межкристальной коррозии;

      - стиллоскопирования металлов;

      - контроль герметичности;

      - спектральный анализ.

        Также фирма проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при экономической ситуации в стране.

      Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает  процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

      Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать  выполнение конкретных действий конкретными  способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем реализации продукции ограничен объемами поставок и заказами на поставки. Поэтому правилом фирмы является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может поставить.

      Глава 5. Организация хозяйственных связей.

      Работая с покупателями, предприятие заключает  контракт, в котором оговариваются  базисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку  товара, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в  которую входит стоимость услуг  по доставке.

      Например, покупатель решил приобрести у фирмы  определенное количество продукции. Тогда  продавец просит предоставить информацию о наличии продукции  на складе. Имея эти данные, продавец может  обсудить с фирмой объем поставки. Если необходимое количество продукции  находится на складе, то обговаривают время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фирма может  принять заказ на покупку необходимого объема продукции у поставщика.

      Глава 6.  Работа в отделе труда и заработной платы.

      Разделение  труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма  по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

      Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый работник, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение  всего рабочего дня.

      При правильной организации рабочего места  облегчается выполнение «рабочих приёмов», а также планирование работы.

      Особое  значение имеет обеспечение в  процессе работы соответствующих условий  труда, обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и  социальных условий, так как всё  это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в  процессе труда.

      На  фирме применяют такие формы  оплаты труда, как:

• индивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряется числом единиц проданной продукции;
• сдельно-премиальная оплата труда;
• повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.