Отчет по практике в ООО «Концерн «СоюзЭнерго»»

1. Закупить необходимые образцы.
2. С начала 2011 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
3. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4. Разработать и расширить ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.

      В течение 4 квартала 2011 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

      Ответственными  за выполнение этих задач и исполнителями  являются следующие должностные  лица предприятия:

      1) Коммерческий директор знает  потребности заказчиков, поэтому  располагает информацией об ассортименте  продукции, необходимой потребителю.

      2) Менеджер по персоналу ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

      3) Часть работ по маркетингу, таких  как: изучение цен на аналогичную  продукцию конкурентов, работа  с поставщиками и потребителями,  — осуществляет отдел снабжения  и сбыта. Но для более эффективного  достижения поставленной цели  необходимо проведение других  маркетинговых мероприятий, направленных  на повышение спроса на продукцию  фирмы. 

      В данном случае предприятию рекомендуется  организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной  деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

      Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение  качества продукции и снижение цены. Но по качеству трубопроводной и запорной арматуры ООО «Концерн «СоюзЭнерго»»  в настоящее время является самым лучшим предприятием на рынке Мурманской области. А цену на продукцию фирма не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент продукции.

      Глава 2. Оценка и анализ внешней среды.

      Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

      Факторы внешней среды выделяют в четырех  областях:

1. Экономические факторы:

      1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный  спрос, а вслед за ним и  равновесная рыночная цена, так  как предложение не поспевает  за спросом. Например, если при  инфляции будут расти цены  на металл, то увеличиться себестоимость продукции. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество продукции.

      2) Предприятие платит различные  налоги в органы государственной  власти. Это и налог на прибыль,  и НДС, и налоги, взимаемые с  начисленной заработной платы  (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям  приходится платить большую сумму  налогов, после чего у них  практически не остается чистой  прибыли. Что дает совсем немного  возможностей для расширения  производства, инноваций и нововведений.

2. Политические факторы:

      1) Деятельность ООО «Концерн «СоюзЭнерго»» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ведётся в соответствии с законодательством РФ.

      2) Со стороны органов власти  предприятию оказывается помощь  в виде предоставления государственных  ссуд с низким процентом кредитования. Также иногда проводятся государственные  конкурсы, которые могут обеспечить  предприятию гарантированный заказ  на определенный срок.

      3)  Существует система взаимозачетов,  например, по электроэнергии. То  есть предприятие вместо денег  предоставляет определенный товар.

3. Рыночные факторы.

      1) На рынке фирма занимает достаточно  твердую позицию, и конкуренты  не составляют сильной конкуренции.

      2) Доступные цены и высокое качество  обеспечивают фирме достаточный  портфель заказов и гарантированный  доход.

      3) Демографический фактор (то есть  изменение возрастного состава  населения) не оказывает влияние  на спрос. 

      4) Влияния изменения доходов оказывает  незначительное влияние, и может  привести лишь к небольшому  снижению спроса на продукцию  фирмы.

         2.4Факторы конкуренции.

      Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие  ограничивается лишь изучением цен  на аналогичную продукцию других фирм.

      Однако  ООО «Концерн «СоюзЭнерго»» придерживается следующей политики: если на рынке цены снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

      Глава 3. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

      После анализа внешней среды руководству  необходимо определить, обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, а также  выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

3.1Маркетинг.

      Как таковой службы маркетинга на фирме  нет, но многие ее функции выполняет  отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фирму заказами и способствует реализации продукции. Однако для увеличения спроса, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.

3.2Финансы.

      Можно сказать о следующих недостатках  в работе ООО «Концерн «СоюзЭнерго»»:

• наличие краткосрочных кредитов банка;
• рост дебиторской задолженности за два года почти в 2 раза;
• увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 1,5 раза.

      Положительно  можно оценить отсутствие у предприятия  в течение исследуемого периода  долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

      Предприятие испытывало трудности на протяжении  исследуемого периода с 2007-2011, однако и в 2009, и в 2010 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

3.3Кадры.

      На  предприятии проводятся работы по повышению  квалификации рабочих, по освоению смежных  профессий.

      Деятельность  персонала оценивается по степени  своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

3.4Имидж предприятия.

      Репутация фирмы поддерживается путем реализации качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

      Глава 4. Выбор стратегии предприятия.

      После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

      Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может  выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся  ограниченный рост, рост, сокращение, а  также сочетание этих трёх стратегий.

      Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы  и ассортимент продукции.

      Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой  стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

      Матрица Бостонской консультативной  группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 1).

Доля  на рынке                

высокая                                           низкая

Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные  обозначения:

§  + + + крупные денежные поступления

§  +       небольшие денежные поступления

§  - - - крупные денежные затраты

§  -        небольшие денежные затраты

 

      Портфель  ООО «Концерн «СоюзЭнерго»» включает следующие бизнес единицы:

• Продукция вида А:  сварная и литая запорная и регулирующая  арматура (задвижки, клапаны, затворы) для трубопроводов газа, воды и пара, агрессивных сред;
• Продукция вида В: энергетическая арматура в соответствии с ТУ У;
• Продукция вида С: задвижки клиновые сварные с выдвижным шпинделем фланцевых DN 150 – 2000 мм, от PN 1,6 до PN 10.