Отчет по практике в ОАО «УралЭкспо»

- создание благоприятного морального  климата.

ОАО «УралЭкспо» возглавляет Генеральный  директор, в подчинении у которого находится 19 человек.

Основу персонала компании составляет административный персонал, то есть руководители, специалисты и служащие.

Под структурой персонала предприятия  понимается соотношение численности  персонала по различным категориям (образование, возраст, стаж работы и  др.).

В ОАО «УралЭкспо» большинство персонала предприятия входит в возрастную категорию от 23 до 28 лет (Таблица 1).

Таблица 1 - Структура персонала  ОАО "УралЭкспо" по возрасту

Возрастной интервал (лет)	От 23 до 28	От 28 до 33	От 33 до 38	От 38 до 43	От 43 до 48
Количество работников	8	4	3	2	2
Структура, %	42	21	15	11	11

 

В ОАО «УралЭкспо» преобладает  женская часть коллектива (Таблица 2). Это работники, занятые в бухгалтерии, кадровой работе, организации праздников и т.д.

Таблица 2 - Половая структура персонала  ОАО "УралЭкспо"

Пол	М	Ж
Количество персонала	2	17
Структура, %	11	89

Уровень образования персонала в ОАО «УралЭкспо», в основном, задан высокой планкой. Практически все имеют высшее образование, один сотрудник – неоконченное высшее, несколько – средне-специальное.

Можно рассчитать средний уровень образования персонала организации. Примем высшее образование за 3 единицы, неоконченное высшее и средне специальное – за 2. Найдём среднее значение уровня образования:

Ср. ур. обр. = (3*16+2*3)/19 = 2,8

Это хороший уровень показателя. Хорошим считается уровень, приближающийся к значению 2,8.

Таблица 3 - Структура персонала  организации по стажу работы

Стаж работы (лет)	менее 5	от 5 до 10	от 10 до 15
Количество работников	7	10	2
Структура,  %	37	53	10

 

Структура работников ОАО «УралЭкспо» является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Так, оптимально представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, неоднозначен высокий уровень молодого возраста персонала. Высокий уровень молодого возраста персонала - приток новаторских идей. Вместе с тем это может стать причиной нестабильности персонала, текучести кадров.

Эффективность деятельности предприятия ОАО «УралЭкспо» напрямую зависит от сотрудников организации. Поэтому важно проанализировать движение кадров. На данный момент текучесть кадров составляет 10,5%.

Подбор квалифицированных кадров не является проблемой для ОАО  «УралЭкспо», так как организация располагает собственным кадровым центром.

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Подбор наилучших кадров – сложный  и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровой службы ОАО «УралЭкспо» могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

-Планирование кадров;

- Вербовка кадров;

- Отбор кадров;

- Определение зарплаты и льгот;

- Профессиональная адаптация;

- Обучение персонала;

- Аттестация кадров;

- Перестановка кадров;

- Подготовка руководящих кадров;

- Социальная защита персонала;

- Юридические и дисциплинарные  аспекты.

Планирование персонала необходимо вести в трёх временных интервалах: оперативное, тактическое, стратегическое.

Первым этапом является анализ персонала  и его оценка, базирующиеся на:

-объективных характеристиках (возраст,  пол, общий стаж и др.) и структуре  (распределение по уровню квалификации, стажу в организации),

- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается),

-ответственности за людей, материальных  и финансовых ресурсах (с кем  осуществляется взаимодействие, необходимые  опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность),

- потерях времени (по причинам),

- характере занятости (полная  или частичная, временная или  постоянная),

- режиме работы (односменная, многосменная),

- основной и дополнительной заработной плате, премиях,

- социальных выплатах,

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики),

- физических, экономических, социальных  условиях труда и прочее.

Вторым этапом планирования персонала  является его прогнозирование, в  рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в  будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным  группам),

- источников покрытия потребности  (например, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации),

- потребности в профессиональной  подготовке, переподготовке, повышении  квалификации,

- условий труда,

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат и льгот,

- необходимых затрат.

Выявление реальной потребности в  кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путём деления времени, необходимого для производства (реализации) заданного объёма продукции или услуг на годовой фонд времени сотрудников. При расчёте потребности в кадрах необходимо чётко определить, нужна ли данная работа, нельзя ли осуществить эти функции другими средствами.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая  равна числу работников, необходимых  для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей  потребностью и будущим прогнозом или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и проч. Она бывает вызвана как ростом масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются  перспективные мероприятия по его  привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности  их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и др. планы.

Помимо недостатка может обнаружиться избыток персонала —отрицательная чистая потребность. Сокращение персонала  производится с учётом изменения  валовой потребности в нём, прогноза его оттока (выход на пенсию, переход  на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учёбу) и прироста (возвращение людей на места). Некоторые движения персонала можно прогнозировать. Например, выбытие сотрудника по возрасту (в связи с выходом на пенсию) прогнозируется точно, переход на более высокую должность – прогнозируется, если есть планы продвижения персонала, развития кадрового резерва и проч.

Третий этап цикла планирования кадров состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров и управления его карьерой, замещения ключевых штатных должностей; введения в должность, адаптации, развития профессионального обучения персонала, действий на рынке труда, повышения заработной платы и иных выплат, изменения методов кадровой работы, финансирования соответствующих мероприятий.  

Подбор кандидатов в ОАО «УралЭкспо»  можно представить следующей  схемой:

Первичный отбор – Собеседование  с сотрудниками отдела кадров –  Справки о кандидате – Собеседование  с руководителем – Испытание – Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят  от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. В ОАО «УралЭкспо» методом отбора служит, в первую очередь, анализ анкетных данных.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

На основе анализа результатов  собеседования руководитель (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Одним из способов управления трудовым поведением работника является стимулирование труда, состоящее в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Материальное стимулирование работников - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и не денежное материальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование - стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем; организационное стимулирование.

Основными инструментами стимулирования в практике менеджмента являются: зарплата, бонусы, участие в прибыли, участие в акционерном капитале, стимулирование свободным временем и.т.д.

Основными инструментами социально  – психологического стимулирования работы являются: соц.пакет, страхование, организация питания, программы обучения, карьерный рост и.т.д.

На трудовую мотивацию влияют различные  стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.