Отчет по практике в ОАО «Сургутнефтегаз»

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по решению проблем формирования кадрового резерва.

При формировании кадрового  резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты  в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно  объяснить подчиненным суть и  цели создания кадрового резерва, описать  потенциальные выгоды, очертить перспективы (однако делать это нужно исходя из реальной ситуации, не внушая ложных надежд).

Еще одна сложность, с которой  можно столкнуться при создании кадрового резерва, – нежелание  некоторых руководителей участвовать  в данном процессе. Они могут аргументировать  свое решение тем, что им некогда  заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет  на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену. Чтобы  переубедить таких менеджеров, ответственный  за формирование кадрового резерва  должен объяснить им, что сотрудники с высоким потенциалом могут  просто уйти из компании, если не способствовать их развитию.

Распространена и такая  проблема: когда часть сотрудников  попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению  к резервистам, но и снизиться  мотивация. Руководители обязательно  должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат  шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в  резерве – нужно суметь там  удержаться, достичь положительных  результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один-два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового  резерва, а на его место определить другого человека.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации:

Составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживать эту базу в актуальном состоянии.

Определить несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществлять мониторинг и делайть выводы.

Доносить до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв – нужно только соответствовать определенным критериям.

Не менять свое отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом

1. Все равны 

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру – для руководящих  должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты. И развитию первых нужно уделять  больше и внимания, и ресурсов. Только осознав, что выделение среди  сотрудников лучших – это естественный процесс, можно сформировать действительно  эффективный кадровый резерв.

2. Ситуативность 

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у  руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает  потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность  кадрового резерва будет существенно  ниже, чем могла бы быть. Чтобы  польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

3. Резерв как угроза 

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся  к идее формирования кадрового резерва  для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных  кандидатов на руководящие должности  как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва  менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией  об их собственных перспективах.

4. По протекции 

Нередко руководители формируют  кадровый резерв из своих фаворитов  в расчете на то, что, когда они  станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором  для остальных подчиненных и  даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно  четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

5. Не по собственному  желанию 

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный  руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят  быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого  всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его  пожелания. Можно попытаться найти  компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

6. На своей территории 

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы  защитить свои ноу-хау, а во-вторых –  чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру  нужно следить за процессом и  при необходимости выступать  посредником между сотрудником  и его руководителем.

7. Раздутый резерв 

Кадровый резерв надо формировать  с учетом истинной потребности в  тех или иных специалистах на сегодняшний  день и с расчетом на будущее. Правило  «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Кадровый  резерв выступает практически для любой современной организации источником формирования и пополнения собственных кадров. Он действует в рамках системы управления персоналом организации в целом, реализуясь как один из элементов функции развития ее персонала. С помощью кадрового резерва решаются сразу несколько важнейших задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники; во-вторых, не распыляются средства на тренинги работников и на поиск руководителей через дорогостоящие кадровые агентства; в-третьих, собственный сотрудник всегда лучше, чем сторонний,  знает деятельность своей организации, адаптирован к ее корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.  
Признавая в целом необходимость время от времени пополнять организацию кадрами извне, все же следует признать значимость для современных организаций создания внутреннего резерва кадров. В него обычно входят сотрудники, давно и (или) эффективно работающие в данной организации, преданные ей, разделяющие ее корпоративные принципы, причем уже мотивированные, что экономически немаловажно. Весьма важен и такой фактор, говорящий в пользу создания именно внутреннего кадрового резерва, как сохранение служебной (коммерческой тайны), поскольку проблема утечки информации в пользу конкурентов в современной России чрезвычайно остра.  
Процесс создания кадрового резерва в организации обычно состоит из трех основных этапов: а) планирования; б) формирования резерва; в) работы с резервистами.  
На каждом из этих этапов проводится определенная работа для того, что-бы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых ресурсов организации и затем, при освобождении вакантных должностей, на-значить на них резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям конкретной вакантной должности. При осуществлении этого процесса очень важен правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв. Следует также четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кад-ров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.         Антропов В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятия.- М.: Вершина. 2008. 
 
2.         Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Финансы и статистика. 2009. 
 
3.         Волгин А.П. Управлением персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Просвещение. 2009. 
 
4.         Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа. 2009. 
 
5.         Дятлов В.А. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Мысль. 2009. 
 
6.         Ивина А.Е. Психология в работе менеджера. М.: Приор. 2008. 
 
7.         Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности. М.: Информ-знание. 2008. 
 
8.         Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: Дело. 2008. 
 
9.         Логинова А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу. М.: Наука. 2008.  
 
10.     Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом.-2008.-N 13.  
 
11.     Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: ЭИС. 2009.  
 
12.     Пригожин А.П. Методы развития организации. М.: Наука. 2008. 
 
13.     Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. М.: Инфра – М. 2008. 
 
14.     Рягузов А.П. Управление персоналом. М.: Юристъ. 2009. 
 
15.     Сафронова Н.А. Экономика предприятия. М.: Юристъ. 2009. 
 
16.     Самыгин С.И., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. М.: Наука. 2009. 
 
17.     Шлендер П.Э. Управление персоналом. М.: Инфра-М. 2009. 
 
18.     Интернет ресурс http://www.yk-megaline.kz

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примерный образец 

Приложение

к Приказу ОАО "Сургутнефтегаз"

от _____ марта 2009 г. N ______

Положение

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

1. Общие положения

1.1. Резерв руководящих  кадров ОАО "Сургутнефтегаз" (далее - резерв) - это работники ОАО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2. Формирование резерва  и работа с ним проводятся  в целях:

- постоянного пополнения кадров руководителей ОАО "Сургутнефтегаз" высококвалифицированными специалистами;

- своевременного замещения  вакансий по должностям руководителей;

- повышения уровня подбора  и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы  с кадрами прогнозирования служебных  перемещений (планирования карьеры);

- снижения рисков при  назначениях руководящих работников;

- мотивации карьерного  роста работников и дополнительного  стимулирования их на повышение  образовательного уровня и профессиональной  квалификации.

Достижение этих целей  связано с формированием и  развитием у специалистов, зачисленных  в резерв, профессионально необходимых  знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом  включает в себя следующие  направления:

1.3.1. Формирование резерва:

- анализ потребности в  резерве;

- выявление работников, имеющих  потенциал для занятия руководящих  должностей, квалификационный отбор;

- оформление и утверждение  списков резерва.

1.3.2. Целевая подготовка  работников, включенных в списки  резерва для замещения руководящей  должности.

1.3.3. Реализация резерва:

- обеспечение планового  замещения должности резерва  и утверждение в ней нового  работника;

- систематическое (не  реже 1 раза в год) обновление  списков резерва с целью пополнения;

- корректировка списков  резерва по результатам анализа  эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

1.4. Ответственность за  организацию формирования и работу  с резервом возлагается на  руководителя кадровой службы.

2. Основные принципы и  порядок формирования резерва

2.1. Работе по формированию  резерва должно предшествовать  определение кадровой службой  подразделения оптимальной численности  резерва руководящих кадров на  основе:

- прогноза изменения структуры  руководящего аппарата;

- потребности в руководящих  кадрах на ближайшую (год) и  длительную (до 5 лет) перспективу;

- фактической численности  подготовленного резерва каждого  уровня;

- количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие  невыполнения индивидуальной программы  подготовки, перемены места жительства  и др.;

- числа руководителей,  высвобождаемых в ходе организационно-штатных  мероприятий, которые могут замещать  имеющиеся вакансии руководящего  аппарата.

В целях обеспечения эффективности  резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место  по каждой категории руководящих  должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ОАО "Сургутнефтегаз" формируется из следующих источников:

- квалифицированные специалисты;

- заместители руководителей  подразделений;