Отчет по практике в ОАО «Сургутнефтегаз»

 

Из таблицы  № 3 видно, что численность персонала  основной деятельности в 2011 году увеличилась на 0,18 %, и составила 560 человек (темп роста 100,18%). Численность рабочих снизилась на 2 человека, темп роста составил 99,57%, при этом численность руководителей увеличилась на 1,58%, что составило 55 человек, и численность специалистов - увеличилась на 5%, что составило 42 человека. Общая численность персонала увеличилась на 1 человека, темп прироста составил в 2011 году 0,18% по сравнению с 2010 годом.

Влияние изменения  удельного веса основных рабочих  в общей их численности на выработку  продукции одним работающим определяется по формуле [Стражев, с. 278]:

 

,

 

где- удельный вес основных рабочих в общей численности по плану и отчету; - среднегодовая выработка одного основного рабочего по плану.

 

Таким образом, изменение удельного веса основных рабочих в общей их численности  в 2011 году не оказало никакого влияния на выработку продукции одним работающим.

Данные для  изучения движения рабочей силы приведены в таблице №3.

Таблица №3

Движение рабочей  силы на предприятии «УПГ»

Показатели	2009	2010	2011
1	2	3	4
Принято на предприятие	48	75	55
Выбыло  с предприятия	59	82	54
В том  числе:
На  учебу	-	2	1
В Вооруженные  силы	1	4	2
На  пенсию и по другим причинам, предусмотренным  законом	-	3	1
По  собственному желанию	53	68	46
За  нарушение трудовой дисциплины	5	5	4
Среднесписочная численность работающих	537	559	560
Коэффициент оборота:
По  приему	0,089	0,134	0,098
По  выбытию	0,109	0,147	0,096
Коэффициент текучести	0,108	1,131	0,089

 

Из данных таблицы  № 3 видно, что на предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2011 году составил 0,089(46+4/560) и был несколько ниже, чем в 2010 году, он составил 1,131(68+5/559), и ниже чем в 2009 году- 0,108(53+5/537). Самый высокий коэффициент текучести был в 2010 году. В 2011 году было принято 55 человек, коэффициент оборота по приему составил 0,098, и уволено 54 человека, из них 53 рабочих и 1 руководитель, коэффициент оборота по выбытию составил- 0,096. Самый высокий коэффициент оборота по приему и выбытию были отмечены в 2010 году, они составили соответственно 0,134 и 0,147.

Причина увольнения руководителей  на протяжении всех трех лет одна и  та же – перспектива работы на предприятии  с более выгодными условиями. В то время как причины увольнения основных рабочих различны: почти 90% -уволено по собственному желанию, 1%-из-за ухода на службу в российскую армию  и 8% уволено из-за нарушения внутреннего  рабочего распорядка (в частности  алкогольное опьянение, систематическое  опоздание на рабочее место) и 1%- другие причины, предусмотренные законодательством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Существующая  система формирования кадрового  резерва

В сфере развития персонала  ОАО «Сургутнефтегаз» основывается на том, что персонал – одна из главных его ценностей, и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создании личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей. 
 
Ежегодно реализуемая программа «Кадры» включает в себя мероприятия по осуществлению качественного подбора работников, обучению и повышению квалификации персонала, работе с молодыми специалистами, совершенствованию системы морального и материального стимулирования кадров, созданию условий для участия сотрудников в рационализаторской и научно-исследовательской деятельности. 
 
Комплектование кадрами осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г.Сургута, Сургутского района и других регионов России. 
 
Приток специалистов по требуемым направлениям во многом обеспечивает целевая подготовка кадров, которая формируется путем отбора претендентов на обучение, организации и проведения всех видов практик, предоставления рабочих мест в ОАО «Сургутнефтегаз» после окончания образовательного учреждения. 
 
Ежегодно каждый третий сотрудник ОАО «Сургутнефтегаз» проходит учебный цикл по повышению квалификации, для этого используются все доступные способы обучения: дистанционные программы, стажировка персонала, выездные семинары и тренинги по программе Master of Business Administration (MBA). Знания, приобретаемые в процессе обучения, создают основу для успешной профессиональной карьеры и мобилизации творческих возможностей работников. 
 
В настоящее время 41,7% сотрудников компании имеют высшее и среднее профессиональное образование, 116 человек – ученую степень. 
 
Одним из важных направлений в работе с персоналом является работа с молодежью и молодыми специалистами. В компании четко выстроена работа по профессиональной адаптации молодежи на производстве, привлечению молодых специалистов к научно-технической деятельности, повышению квалификации, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи. 
 
Задача по обеспечению высокой мотивации персонала компании решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников. 
 
Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности. 
 
Помимо материального стимулирования в ОАО «Сургутнефтегаз» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам. 
 
Высококвалифицированные специалисты, имеющие организаторский потенциал, включаются в резерв кадров на руководящие должности.

Принципами формирования кадрового резерва в нашей  компании являются:

- принцип актуальности  резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности  кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Резервированию в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассесмент-центр и анкетирование, применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используются также система KPI, метод "360 градусов" и собеседования в отделе персонала.

Ассесмент-центр (от англ. assessment - оценивание) - специально разработанная методика, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления лиц, обладающих качествами, необходимыми для успешного выполнения работы.

KPI - Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) - разработка в области управления эффективностью. Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

"360 градусов" - методика  оценки персонала, при которой  каждый сотрудник оценивается  своими коллегами по работе (по  отделу, подразделению, группе, сектору...) и наоборот: каждый сотрудник  оценивает своих коллег - можно  сравнить этот принцип с углом  в 360 градусов, который описывает  всю плоскость вокруг точки.

В резерве люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет.

Для обучения сотрудников, находящихся  в кадровом резерве, лучше использовать внешнее обучение или внешнее  плюс внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной  значимости человека как специалиста - после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность  работать над решением все более  сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления - оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения  на мероприятия. В любом случае специалист, находящийся в резерве, должен четко  знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать  постоянную особенную заботу. Но нужно помнить, что ни один из вышеперечисленных способов не может держать специалиста в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой - когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он "забронирован" в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

Вся система работы с кадровым резервом в ООО "Сургутнефтегаз" разделена на четыре этапа и строится в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом (примерный образец 1), а также ряд документов в качестве приложений к нему. В положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом мы планируем в дальнейшем предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Положение оформляется приказом по организации.

Параллельно с положением о формировании и работе с резервом руководящих кадров составляется перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Оба эти локальных нормативных  акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем  организации. Помимо названных документов, разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается  периодичность сдачи отчетов, а  также определяется круг лиц, ответственных  за их составление и обобщение. В  этом же блоке работ разрабатываются  форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и  развития резервистов, отчет о продвижении  по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании и работе с резервом руководящих кадров необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

- развитие у резервистов  необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

- укрепление положительного  имиджа резервистов;

- придание резервистам  определенного статуса, повышающего  их престиж в компании.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот "багаж" внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Несомненно, значительные сложности  в компании вызывает "сдерживание" молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших  программу подготовки кадрового  резерва и "рвущихся в бой". Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь  введенную должность заместителя  резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов  кропотливой работы предыдущих периодов играют адекватность и своевременность  в реагировании руководства и  службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Показатель эффективности  работы с кадровым резервом не оценивается  почти нигде. Тем не менее считаю этот вопрос важным, т.к. лично мне важно понимать, что и для чего я как специалист отдела персонала делаю и не стоит ли мне изменить свои действия для достижения максимальных результатов. Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.