Особености управления персоналом в США, Японии, России

              Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять по­средством производственных советов, контролируемых рабочими[3]. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпора­ции, а затем и в целом по промышленности.

              Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления явля­ется совершенствование использования всего человече­ского потенциала организации.

              Партисипативное управление предполагает расшире­ние привлечения работников к управлению по следую­щим направлениям:                             

       предоставление работникам права самостоятель­ного принятия решений;

       привлечение работников к процессу принятия ре­шений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

       предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

       участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

       предоставление работникам права создавать рабо­чие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.

              В настоящее время в США получили распростране­ние четыре основные формы привлечения рабочих к управ­лению:

1.       Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне  цеха.

2.       Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3.       Разработка систем участия в прибыли.

4.       Привлечение представителей рабочих в советы ди­ректоров корпораций.

              В 60-е гг. в США получили широкое распростране­ние бригадные методы организации труда и кружки кон­троля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили рас­пространение в американских корпорациях[4].

              Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на практике встречается крайне редко.

              Для снижения сопротивления рабочих организаци­онным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества тру­довой жизни», с помощью которых работники корпо­рации привлекаются к разработке стратегии ее разви­тия, обсуждению вопросов рационализации производ­ства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

              Американские ученые путем кропотливой работы сформулировали основные принципы современного менеджмента:

1.       Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Нацио­нальный менеджмент должен учитывать свои соб­ственные традиции, культуру, историю.

2.       В центре внимания менеджмента находится чело­век, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

3.       Задачей менеджмента является направление дейст­вий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

4.       Задачей менеджмента является постоянное разви­тие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

5.       Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

6.       В конечном счете деятельность предприятия оце­нивается большим количеством разнообразных способов и средств[5].

7.       Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

              Также в американском менеджменте существует ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

       определение целей предприятия и путей их дости­жения;

       организация работы персонала предприятия (опре­деление объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структу­ры и т. д.);

       создание системы мотивации и координация дея­тельности работников;

       анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

       обеспечение роста людей в организации[6].

              Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работни­ков делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

1.2. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

              В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников, или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

              Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления[7]:

1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
2. приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; интересной деталью японского стиля управления является право младшего по должности работника не соглашаться со старшим и отстаивать свою точку зрения, если она отвечает интересам фирмы;
3. поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
4. способ формирования связей между фирмами-деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

              Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

              Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах[8]. Хотя по поводу гарантий занятости официальных документов не существует, тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Японская фирма всегда дорожит своими сотрудниками. Увольнение работника происходит только в том случае, если фирме грозит банкротство.

              Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

              В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

              Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы[9]:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

              2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

              3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

              Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

                4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

              Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

              Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

              Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности  труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

              Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на  служебное продвижение и занятие вакантной должности[10].

              Таким образом, японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно. Многие страны в современном мире все больше и больше внимания уделяют системе управления персоналом Японии, так как бурное экономическое развитие Японии в целом было обусловлено эффективной системой управления предприятием и в частности – системой управления персоналом.

1.3. РОССИЙСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

              Сейчас повышение роли персонала изменение отношения к нему, связано прежде всего с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.