Особенности японской модели карьерного роста персонала

    Есть  и другое, весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации  не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это - система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить.

    Этому, кстати, способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

    В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная  форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал, заведующих, начальников отделов и т.д.

    Обучение  во время работы воспринимается как  метод, при котором подчиненный  учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или  более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в  Японии на эту подсистему оказывают  влияние следующие факторы: 
1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия; 
2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих; 
3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности; 
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда; 
5. Усиленное поощрение самообразования; 
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы.

    Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. 
Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами.

    Говоря  о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда  послужили прообразом для моделей  стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов: возраст, стаж, образование; должность, профессия, обязанности; условия труда; результаты работы; пособия на жилье, семью, транспорт; региональные особенности (учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

    Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год (на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства.

    При всем многообразии японских моделей  оплаты труда можно выделить пять общих особенностей. Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу лет). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. 
Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке.

    Второй  особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 - 6. Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000 мес. Это установленный законом минимум. В 28 - 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить зарплату еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

    Кроме стажа и квалификации все большее  влияние на рост (снижение) оплаты труда  оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда. 
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система плавающих окладов. Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

    Заканчивая  анализ особенностей японской системы  оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда (ниже только в Швеции 1:3). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, получают всего в 4 - 5 раз меньше, чем президент их компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Производительность: как ее понимают в  Японии.

    Производительность  труда в Японии играет особую роль. Можно говорить о том, что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики. Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно  взаимосвязаны с производительностью  труда. От производительности труда  зависит успех найма, а затем - направление ротации и продвижение  работника по служебной лестнице. Также, производительность труда составляет основное, решающее содержание системы  репутаций, так как тесно взаимосвязана  с добросовестным отношением к работе. Качество и эффективность труда  отражается на показателях производительности. Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата. По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих  мест в мире.

    Можно выделить три основных принципа, связанных  с производительностью по-японски: 
1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются необходимые меры по предотвращению безработицы . 
2. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии, но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие . 
3. Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия, их работниками, а также потребителями, в соответствии с ситуацией в национальной экономике. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение. 

    Безусловно, что японское управление имеет яркий  национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной  среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования  управления, находится во многом в  русле общемировых тенденций  развития.

    Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень  похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический  кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского  управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот  факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется восстанавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование  японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его  совместимости с нашим собственным  в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам  придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.

    В заключение хочется привести слова  директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более  полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую  можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и  слабые стороны”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список использованной литературы:

 
1.  Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури  Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело , 1992  
2.  Менеджмент: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ , 1998 
3.  Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4.  Семенова  И.И. История менеджмента: Учебное  пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999.

5.  Хироси  Хазама - История управления трудом  в Японии. Лондон , 1997 .

6. Japanese working life profile. Labor statistics. The Japan Institute of Labor. 1997. p.40

7. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,1992г.

8. В.А.Пронников,  И.Д.Ладоноа. Японцы.,М.,1996г.

9. И.С.Цимицов. Управление по-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международные отношения.1991г.,№8.

10. Э.Старобинский. Менеджмент в Японии. Управление  персоналом. 1997г.,№5.

Нарткоут  Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти  невероятные японцы.М.,1992г.