Принятие  решений. 

    Любое управление  предполагает выработку  и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система  принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические  особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

    Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она  всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой  от низов инициативы организуется стандартная  процедура подготовки, обсуждения и  санкционирования управленческих решений.

    Эта процедура носит название ”ринги”. Термин “ринги” не имеет адекватного  перевода на русский язык. Он состоит  из двух китайских иероглифов: “рин» (спрашивать с нижестоящего) и “  ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина  в японской практике управления относится  к начальному периоду реставрации  Мэйдзи. Исследования показывают, что  “ринги” представляет собой в  известной степени философию  японского менеджмента.

    Прежде  чем приступить к рассмотрению и  анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры  управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В  японской организации можно выделить три основных уровня управления:

    1.“Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

    2.“Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

    3.“Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

    Необходимо  отметить, что  “кэйэй”, “канри”, “иппан”  трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда  каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной  особенностью японской организации  является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения  уровней власти и ответственности.

    Наиболее  ярко особенность проявляется в  традиционно форме процедуры  принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит  инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный  под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается  проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению.

    После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени  затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

    На  предварительной стадии – “нэмаваси» (“увязка корней” или заблаговременная подготовка решения) идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства) затрагиваемых  и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая  информированность среднего управленческого  состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

    Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания  проблемы, выявлению новых условий  в виде выбора необходимого типа решений  из множества альтернатив. Причем необходимо отметить, что (в отличие от распространенной в других странах такой практики, когда в ходе обсуждения и согласования путей решения проблем управления острые углы этих проблем сглаживаются и решение является скорее результатом  компромисса между управляющими, выхолащивающие суть проблемы, чем  действительно необходимым способом решения проблемы) в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий (прямых или косвенных), принимаемых по ее ликвидации решений.

    После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более  высокий уровень управления. Здесь  повторяется то же самое: документ рассматривается  руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное  отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем  все выше и выше по иерархической  лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего  ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение  считается принятым и приобретает  характер директивы.

    Из  краткого рассмотрения формальной процедуры  “ринги” можно видеть, что границы  власти и ответственности управляющих  очерчены довольно слабо. Более того, на первый взгляд может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента – совмещение власти и ответственности. Действительно  создается впечатление, что управляющие  среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные  им подразделения, но не обладают необходимой  властью, позволяющей принимать  решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решения чаще всего  исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается  “рингисе”, а высшие менеджеры, как  правило, мало компетентны в тех  конкретных проблемах, которые  видны  и рождаются внизу). Как уже  отмечалось выше, основные задачи высшего  уровня управления (“кэйэй”) – формирование и реализация целей и стратегий  фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому  основная задача, при которой высшие руководители принимают окончательное  решение по предложенной снизу проблеме, - чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегиям фирмы.

    Но  поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия  управления фирмой, которая пронизывает  все уровни управляющих и рядовых  сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда  пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому  фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что  на документе уже стоят подписи  расположенных ниже руководителей.

    Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже не явные, косвенные его  проявления (в не прямых методах  управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны  признать ее более действенной. Такая  роль руководителя в этой групповой  системе подготовки и принятия решений  сводится к стимулированию   необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

    Японцы  все чаще подвергают критике процедуру  “ринги” за ее чрезмерную громоздкость, за то, что “рингисё” часто загружают  информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее  отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают  число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

    Процедуру “ринги” часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у  кормила власти, восхваляют “ринги”  как средство поддержания мира и  гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники  разделяют такую оценку.

    В условиях господства  “ринги” отдельный  работник не может свободно выступить  против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании, и  критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение  сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее  хорошо загримирована под “материал  для дискуссий”. Внешне обсуждение  “рингисё” в нижних эшелонах предстает  как довольно демократическая форма  принятия решений. Однако не секрет, что  обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного  почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания  каждым участником своего места в  организации.

    Многие  буржуазные теоретики менеджмента  высказывают мнение, что процедура  “ринги” в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от “ринги”, по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика “ринги” будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры “ринги” продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть “ринги”, им “не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений”.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Условия карьерного роста в японской модели менеджмента.

    Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются  по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

    Для многих японских фирм характерна ротация  персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

    Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

    Идея  о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

    На  качество производимого изделия  оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

    В основу японской системы управления качеством  продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

    Во  всех сферах японской экономики в  настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

    Японская  система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.