Особенности управления персоналом в сфере информатизации

     10. Управление доступностью (Availability management). Доступность - очень часто используемый  показатель уровня сервиса. Однако  не только обеспечение заданного  уровня доступности, но даже  определение и измерение доступности настолько сложны, что для всех связанных с доступностью задач организуется отдельный процесс.

       Выгоды от внедрения ITSM:

• Улучшение взаимопонимания между бизнесом и ИТ;
• Определение чёткого перечня ИТ-услуг с согласованными параметрами качества их  предоставления;
• Легче обосновывать затраты на ИТ и планировать развитие ИТ в соответствии с развитием бизнеса;
• Возможность оценить вклад службы ИТ в общий бизнес;
• Повышение удовлетворённости пользователей деятельностью ИТ;
• Проще предоставлять необходимую отчётность;
• Повышение управляемости ИТ-инфраструктуры;
• Получение оперативной и точной информации о составе и состоянии ИТ-инфраструктуры;
• Получение объективной информации о работе персонала ИТ-служб;
• Чёткое разделение функций, обязанностей и ответственности между сотрудниками;
• Возможность точнее оценить потребность во всех видах ресурсов;
• Улучшение возможностей для мотивации ИТ-персонала;
• Повышение производительности ИТ-службы;
• Более эффективное использование полученных опыта и знаний.

     Соответственно, грамотный ИТ-директор должен руководствоваться в своей работе данными стандартами, особое внимание уделяя работе с персоналом. Одновременно с этим, он обязан ежедневно повышать свою осведомленность о технологиях и процессах, протекающих в организации.

     В этом и заключается особенность управления ИТ-сферой: умение объединить технику и человека с выгодой для бизнеса в целом и для сотрудников в частности.

1.3. Особенности управления  персоналом, занятым   в сфере   информатизации

            Прежде чем говорить об управлении ИТ-персоналом, следует понять, какие особенности существуют у такого управления. С одной стороны, ИТ-подразделение - такая же часть организационной структуры предприятия, как и любой другой отдел, однако вопрос о его эффективной работе встает перед руководителями гораздо чаще. Большинство руководителей далеки от детального понимания ИТ-специфики, проблемы ИТ-подразделения, как правило, существуют для директора в виде денег,  в которых это подразделение периодически нуждается. Понять, насколько эти нужды объективны, руководителю непросто. Еще сложнее оценить эффективность работы ИТ-персонала. Например, вопросы премирования – трудно определить, действительно ли люди приносят реальную прибыль для бизнеса, ведь часто эффективность внедрения и работы ИТ-систем не совсем очевидна.

     Для начала выясним особенности ИТ-персонала, каждая компания так или иначе  оценивает результаты работы своих  сотрудников и их потенциал для  дальнейшего развития. В зависимости  от целей, которые ставятся при оценке, выбирается соответствующий метод. Самыми распространенными методами являются:

• оценка результатов работы (KPI/КПЭ — key performance indicators / ключевые показатели эффективности);
• управление по целям;
• оценка профессиональных качеств (аттестация);
• assessment/ассессмент (оценка по компетенциям);
• «метод 360 градусов» (когда сотрудника оценивают «со всех сторон» — коллеги, подчиненные и руководитель).

     Невозможно  эффективно управлять тем, что нельзя измерить. В частности, непросто объективно оценить развитие ИТ-персонала. Это можно сделать, рассматривая выполнение поставленных в индивидуальном плане задач, а также анализируя KPI/КПЭ. Например, для сотрудников службы поддержки в качестве KPI можно выбрать процент своевременно решенных проблем пользователей; процент проблем, решенных непосредственно во время звонка в службу поддержки. Для некоторых позиций (таких, как программисты) выбор и отслеживание KPI представляет собой весьма непростую задачу.

     Как правило, оценить профессиональные («технические») качества ИТ-персонала — это не самое сложное. Во-первых, это могут сделать коллеги или менеджеры самой компании (оценивая результаты работы или проводя беседу с сотрудником), во-вторых, сотрудников можно направить на сертификационные экзамены по их специализации. Оценить потенциал специалистов сложнее. Ассессмент, пожалуй, наиболее эффективный метод, который позволяет решить эту задачу — понять, как сотрудник может развиваться дальше; раскрыть сильные и слабые стороны специалиста.

     Далее необходимо отметить психологические  особенности ИТ-специалистов, которые отличают их от работников других направлений:

• более независимы, самостоятельны — ставят перед собой высокие цели и неукоснительно их добиваются;
• самодостаточны — им необходима свобода в принятии решений;
• уверены, что отличаются от других отделов, — им необходимо «особое» отношение;
• имеют высокий уровень ответственности и лояльности;
• предпочитают предсказуемость переменам;
• высокая толерантность (терпимость); наверное, поэтомудля ИТ-специалистов не имеет особого значения офисное помещение или личностные особенности коллег;
• очень важно хорошее мнение окружающих, им важно иметь авторитет;
• склонность к интеллектуальному труду и работе с абстрактными проблемами;
• невысокая коммуникабельность, отсутствие стремления к лидерству.

     Учитывая  рассмотренные особенности работников сферы информатизации, можно наметить некоторые опорные точки, на которые  необходимо опираться руководителю в работе с подчиненными. Эти данные представлены в таблице 1.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.1.

Факторы стимулирования и демотивации ИТ-персонала.

2. Особенности функционирования  ИТ-отдела.

2.1.Подготовка  и обучение кадров  в ИТ-сфере.

     В любой организации, а тем более, в ИТ-отделе, обучение кадров является неотъемлимой частью работы. Появляются новые технологии, технические и программные средства, следовательно, работники должны обладать соответствующей квалификацией для эффективной деятельности. Кроме того, имеет место и психологический аспект – нужно помнить и об интеллектуальном, нравственном развитии сотрудников.

     Мотивацией  непрерывного обучения в зарубежных  компаниях является связь между  результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением  ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации. Что касается российской реальности -планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов вместе с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора сотрудников, планированием карьеры.

     В целях определения потребности  в обучении и планировании ИТ-специалистов необходимо:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• анализировать план технического обновления;
• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

     Внутрифирменное обучение – особая схема организации  подготовки сотрудников ИТ-отдела. Обычно программы внутрифирменной  подготовки создаются для конкретного  предприятия и ориентированы  на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Подход к обучению управленцев в сфере информационных технологий должен включать давно и хорошо известный постулат 3P - People, Process, Product.

     В качестве примера можно привести следующую схему обучения. People: управление IT-персоналом, заключение договоров на обслуживание. SLM (Service Level Management). Process: курсы по известным процессным подходам к организации IT-подразделения - ITIL и COBIT, мастер-классы по организации процессов. Product: мастер-классы по настройке и поддержке программного обеспечения, автоматизирующие процессы + совместные программы по организации IT-инфраструктуры на основе Micrsoft, Novell, Cisco, Oracle, Solaris.

     Представления о технологии организационных изменений  в самом общем виде выражены в  представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 подхода к организации консультационной работы в  ИТ-организации.

     Первый, (можно назвать его экспертным), предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения с помощью приглашенного консультанта. Задача консультанта – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой человек может работать в какой-то мере  независимо от персонала, ориентируясь на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной.

     Второй  подход, (его называют еще процессуальным), дает возможность подготовки программы развития организации  только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы.

     В рамках данного подхода  проект может  быть реализован только при участии  управленческого персонала организации. Логично, что к ИТ-персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с опорой на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью участия в консультационном процессе.

       Если речь идет об экспертном  консультировании, то о программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, способах их решения - то есть целью является передача знаний.

     Если  же речь заходит о процессуальном консультировании, то у персонала, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько создание ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

     Рассматривая  специфику подходов к  внутрифирменному обучению, можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения представлен в таблице 2.1: 
 
 
 
 
 

Таблица 2.1

Сопоставительный  анализ традиционного и интегрированного обучения ИТ-специалистов.