Особенности разработки стратегий для малого бизнеса

Матрица SWOT-анализа

     Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

     Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем приобретения доли акций производящих предприятий.

     Планируется, что предприятие будет производить  пластиковую упаковку из пищевого полистирола  отечественных марок. Предприятие  собирается производить пластиковую  упаковку для пищевой промышленности с целью последующего сбыта организациям-потребителям.

     Поскольку предприятие давно сотрудничает с предприятиями и организациями  пищевой промышленности Украины  перспективы развития данного направления  достаточно реальные. Товар возможно предлагать как сопутствующий.

     Кроме того значительный опыт работы с предприятиями пищевой промышленности, наличие определнной репутации и наработанных коммерческих связей значительно упрощают сбыт продукции.

     Планируется, что в соответствии с возможностями  оборудования и спросом организаций - потребителей, предприятие будет выпускать два вида пластиковой тары (упаковки) из пищевого полистирола:

1. cтаканчики емкостью 200 г;
2. cтаканчики емкостью 500 г .

     Предприятие планирует вложить в развитие бизнеса 690 тыс. грн. собственных средств. Полученная за последние годы прибыль  дает возмодность предприятию вложить данные средвтсва в развитие новых видов продукции. Недостающие средства предполагается привлечь на условиях кредита. Общий размер первоначальных вложений составляет 2040 тыс. грн.

     При работе с данной бизнес - моделью, используя приведенные методические рекомендации, может разработать проект организации производства следующих видов продукции:

1. упаковка для индивидуального применения (разовые стаканчики, тарелки и др)
2. упаковка, используемая в качестве тары для предприятий-производителей
3. упаковка малой емкости (100-300 г)
4. упаковка средней емкости (1-5 л)
5. упаковка для продовольственных товаров
6. упаковка для непродовольственных товаров
7. упаковка из полиэтилена
8. упаковка из полистирола
9. упаковка, получаемая методом литья (выдува)
10. упаковка, получаемая методом вакуумной формовки (термоформовки)
11. упаковка, использующая для герметизации крышки
12. упаковка, использующая для герметизации фольгу

     В целом, основными факторами конкуренции в области упаковки, определяющими спрос на украинском рынке со стороны потребителей, являются:

1. качество продукции
2. сервис поставок упаковки
3. цена упаковки

     Состояние отрасли полиэтиленовой упаковки. В  отечественной промышленности на протяжении длительного периода отрасль  производства упаковки практически  не развивалась. Несмотря на то, что в зарубежных странах появилось множество полимерных материалов, разнообразие упаковочного оборудования, а привлекательная и надежная упаковка во все возрастающих объемах заполняла рынок пищевых продуктов, в российской промышленности ничего подобного не имело места. За рубежом закупались единичные образцы упаковочного оборудования и незначительное количество соответствующих упаковочных материалов. Но общая ситуация от этого не менялась: ассигнования были малы, а отечественная химическая промышленность не поддерживала новое направление. Пищевое машиностроение было не в состоянии создать упаковочную технику современного типа. Практические возможности страны в целом ограничивались переработкой 5 тыс. т полиэтилен - целлофана (ПЦ-2) и примерно таким же количеством комбинированного материала бумага-полиэтилен, причем оба материала были низкого качества и неэкологичны.

     Ситуация  коренным образом начала меняться после  перехода к рыночным отношениям, которые  открыли возможности для различных  инициатив, подкрепленных соответствующими материальными средствами. Открытость экономики Украины, жесткая конкурентная борьба за потребителя, разрушение структуры товарных потоков и хозяйственных связей, конкуренция со стороны импортных товаров - все это заставило отечественных производителей различного рода продукции изменить свои методы работы на рынке, пересмотреть свое отношение к упаковке. Это, в свою очередь, привело к потребности в новых упаковочных технологиях и повышению требований к упаковке. Украинские упаковочные предприятия в своей массе не обладали производственными возможностями для резкой смены приоритетов потребителей. В связи с этим произошел отток заказов с внутреннего рынка на зарубежный, обеспечивающий более дешевую и качественную упаковку (Финляндия, Швеция, Германия, Турция, Польша, Словакия).

     Потребители упаковочной продукции  подразделяются на следующие  группы:

1. производители пищевых продуктов (растительное масло, молочная продукция и др.)
2. производители парфюмерно-косметических товаров (кремов, лосьонов, красок для волос, жидкого мыла, шампуней и др.)
3. производители разнообразных видов химической продукции, в т.ч. товаров бытовой химии
4. предприятия фармацевтической промышленности.

     В таблице 3.5. представлена оценка рынков сбыта продукции предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3.5. - Оценка рынков сбыта

                                          Заключение  
 

     Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что  переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому  в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

     Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

     Международный опыт показывает, что применение стратегий  развития фирмы зависит от множества  факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских  товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки.

     В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики лишь некоторые  предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии  своего развития. Подавляющее большинство  из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. К выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет.

     Высшее  руководство фирмы в современных  рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений  аналитиков, иначе, без тщательно  проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.