Приверженность Motorola объявленным ценностям  также прошла испытание, но  результаты были совершенно иными/11,с.34-46/. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в  2002 году. Это привело не только  к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. / 11,с.34 / Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!”/15, с.18 / Такая ценность и практика увольнений в ответ на снижение объема продаж  были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделать все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.

             В команде руководителей были  разногласия. Одни видели в  увольнениях единственно возможный  выход и считали, что нечего  медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.

             Совместно совет  директоров  нашел реальные пути сокращения  издержек.

• Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам  предлагалось в течение года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных.
• Вторую возможность снижения расходов без сокращения числа рабочих мест команда менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.
• Третий путь обеспечения занятости простаивавших работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлемым, его зачисляли во временной резерв.        
• Было показано, что менеджеры способны действовать в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными ценностями в угоду краткосрочным потребностям бизнеса.
• Была продемонстрирована способность держать свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.
• Менеджеры  гордились собой: у них появилась возможность совершить правильный поступок, и они не упустили ее. Это значительно укрепило их моральный дух.
• Было показано, что руководство и рабочие на производственных линиях  могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.
• Компания могла гордиться ощутимым отходом от прошлого.  

             Программы Motorola доказали свою  работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены. Президент прокомментировал успех генерального директора в преодолении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”/ 11,с.41  /

              Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом  всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно  решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.

3.Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджера в зависимости от стратегии преобразований.

      Преобразования  бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьёзные перемены.  Степень преобразований зависит от конкретной компании  и того делового окружения, в котором она существует.

            В бизнесе эти  три подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных.

      3.1 Необходимые мероприятия при изменении стратегии организации.

            Если одни компании, нуждающиеся в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или  вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию.

            Первым шагом к  цели будет полная оценка того, что  компании удаётся действительно  хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников  компании? Второй шаг – тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?

            Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность – вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка. Изменение корпоративного мировоззрения.

      Очень часто реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

            Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль, получается, от стратегических инноваций. Именно  вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.

            Таким образом, менеджеры должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополнительные усилия.  Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения. Создание общего мировоззрения: преобразование корпоративной культуры.

      Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается в том, чтобы все  в компании взяли на себя личную ответственность за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведёт. В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании – каждый! -  должен задать себе вопрос: что  мешает мне делать то, что мне нравится делать?  И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи?

            Всякий человек  в позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ – сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как   люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

            Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.

      Однако  это сложно, потому что корпоративная  культура – смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях  и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для  того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением – во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода  «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

            Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам  понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.

            Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности  компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.

            Определить, какие  ценности формируют культуру вашей  компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать  эти ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние  люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.

            Хотя есть возможность  определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного  единства не существует.

      Нельзя  клонировать успех, сделав в годовом  отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.

            Однако теперь стоит более  близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.

• Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.
• Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.
• Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.
• Уважение людей.  Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.
• Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.
• Соревновательность, желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.
• Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.
• Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.
• Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.
• Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.
• Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.
• Доверие.  Вера в то, что другие о вас  думают, что у  компании лучшие намерения.

      Заключение 

            Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются, прежде всего, на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.

             Положительные человеческие эмоции  служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции - это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.