Менеджеру важно научиться отмечать  победы и успехи независимо  от их масштаба уже в самом  начале этапа реализации. Тогда  люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

             Не менее важным, чем признание  успехов, является признание неудач  и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провалы, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных. 
 
 
 
 
 

      2. Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса.

             В современных условиях жесткой  конкуренции и политической нестабильности  антикризисное управление стало  актуальным для различных организаций.  Подобно большинству транснациональных компаний, успешный опыт выхода из кризиса обобщают и публикуют многие промышленные предприятия, банки, розничные сети, сырьевые и телекоммуникационные компании. Впрочем, несмотря на актуальность темы, практика управлениями кризисными предприятиями, а именно: успешность программ преобразований, длительность эффекта от них и содержание этапов выхода из неблагоприятной ситуации, сильно различаются. Проанализировав некоторые наиболее яркие примеры, можно утверждать, что поведение каждого менеджера в условиях кризиса несет черты уникальности. Однако, по моему мнению, у эффективного менеджера выбор этих «черт» и инструментов в конечном итоге сводится к действию в рамках, определенных этапом (его сущностью). Вышеизложенная в первой главе теория лидерства, адаптированная к классике антикризисного управления, представляет собой библию для эффективного управления преобразованиями. Анализ конкретных примеров, приведенных в данной главе, доказывает зависимость действий менеджеров от этапа преобразований, выявляет их общие особенности. Описанная ниже практика затрагивает актуальные проблемы каждой фазы, демонстрирует их эффективное решение.

      2.1  Проблемы, связанные с противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США.

             Логично, что, как только компания пришла к пониманию того, что находится в кризисе, а ее руководители после выявления областей и глубины стресса пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех.

             Стратегия по определению должна опережать существующую реальность. Разработка обоснованной стратегии - задача непростая, а ее реализация - еще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, то есть ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Поэтому важно определить состояние существующей культуры.

             Многие эксперты и менеджеры  считают доказанным тот факт, что культура многих предприятий  отстает от реальности. В оборонной  промышленности культура воспринимается  лишь как высокий технологический уровень, хотя Министерство обороны уже перешло на заключение контрактов с жесткими требованиями по срокам и бюджету./ 15,с. 21   /Культура в фармацевтической промышленности,  привыкшей к расточительности, всегда предполагала представление полной свободы исследовательским проектам, однако новая реальность требует сокращения расходов по проектам и тщательного распределения ресурсов./ 16, с.23 /. Руководству Gillette потребовалось немало времени для осознания того, что именно их клиенты - розничные компании, в частности Wal-Mart и Target, владеют рынком, а дни, когда компания могла диктовать условия продажи и поставки семейным магазинчикам, канули в Лету./ 16,с. 24   /Аналогично Kodak поздно осознал свое отставание в цифровом мире./ 12, с.18     /Культура отстает от реальности.

             Разрабатывая план выхода из  кризиса, необходимо определить, какие убеждения и модели поведения,  преобладающие в организации,  не дают осуществлять новую  стратегию.

             Ярким примером может послужить попытка Merrill Linch&Co войти в мир онлайновой торговли./ 17, с.18-34 /Вице-председатель Джон Стефанс поначалу яро противился онлайновой торговле; со всей очевидностью он руководствовался принципами своей личной культуры, которая отставала от действительности. Однако меньше чем через год Merrill Linch&Co объявила о начале онлайновых операций с ценными бумагами. По-видимому, из культуры оцепенения руководителей вывели их собственные дети. Председатель Дейвид Комански, которому было тогда шестьдесят лет, вдруг узнал, что его взрослые давным-давно делают покупки в онлайновых магазинах.1 июня 1999 года  газета The Wall Street Journal сообщила об изменении политики Merrill Linch&Co: “Не часто в истории обстоятельства вынуждают лидера отрасли выполнить команду “кругом” и практически в течение суток перейти на современную модель бизнеса.” По всем признакам, Merrill Linch&Co успешно преодолела отставание культуры. В марте 2000 года торговая площадка  Merrill Linch Direct была удостоена четырех звезд в обзоре онлайновых брокеров, опубликованном в издании Barron’s.

             Еще один яркий пример представляет General Electric./ 18, с.215-227  /Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них, конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к “соображающим в интернете” людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо.

             Для решения этой проблемы  Уэлч придумал программу “обратного  наставничества”. Он заставил  шестьсот руководителей высшего  звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.

             Эти примеры, как и множество других, показывают, что ситуация требует принятия решительных мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии.

        2.2 Формирование убеждений на фазе реализации в компании Philips в России.

              В период кризиса, на начальном  этапе освоения российского рынка,  компания претерпела несколько  неудач и была неконкурентоспособной/17,20,21/, генеральный директор Philips по России  и Беларусии Тон ван Молл  решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен - заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.

              Внимание было сосредоточено  на решении одной ключевой  для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.

             Сразу же после посещения заводов  Молл начал обсуждать со своими  заместителями возможности улучшения  показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы  улучшить показатель, ничего не  происходило. Отталкиваясь от  постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода  постоянным комитетом  и фактической командой по управлению проектом.

             Каждому было предложено разработать   собственный план, создать свою  небольшую команду  и делать  все необходимое для того, чтобы  улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”

             Еженедельный анализ достижений  в присутствии коллег был новой  не слишком приятной практикой  для участников команды.

             На одном из первых заседаний  генеральный директор объявил, что планирует встретиться с рядом поставщиков и попросить поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав, что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшемся споре  его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации - “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.

             Постепенно  тон совещаний терял  напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер  следил за ОТД , сотрудники  стали уделять внимание этому  вопросу. Мне кажется, в состоянии кризиса особенно важно - уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия  на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.

             И решения нашлись. Одна из  выдвинутых идей - впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.

             Другая идея заключалась в  подготовке ежедневных отчетов,  в которых бы отражался не  только дневной показатель ОТД,  но и нарушения графика. Это позволило бы локально выяснять причины отставания, сбоев.

             Третье нововведение состояло в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленному сроку.

              Реализовав эти  многие другие  идеи, Philips стала уверенно давать  гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.

             Как только в реализации ОТД-инициативы  наметился успех. Том ван Молл  обозначил следующее действие: очистить  производственные помещения. Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования, и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.

             Конечно, все эти относительно  мелкие события, вроде регулярных совещаний, увольнения менеджера, повышения показателя своевременной поставки, наведение чистоты в производственных помещениях, сами по себе не вывели Philips из кризиса лидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований.

              Таким образом, первые преобразования  на фазе реализации в компании Philips затронули множество людей на разных уровнях и позволили им почувствовать вкус к преодолению трудностей.

             В описанной ситуации директор  ясно показал, что намерен работать  усердно и целенаправленно и  ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт  вовлеченности в дело и энергичности.

             Демонстрация руководителем готовности использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.

             Важно, что первоначальные преобразования  были измеримы и материальны.  Уровень ОТД можно было выразить  количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат - ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем.

      2.3 Значение ценностей и управленческих качеств менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компании Motorola.

             На этапе контроля эффективности  программы преобразований обнаруживается  то, во что люди действительно  верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность объявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие  объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.