Особенности менеджмента в малом бизнесе

       Планирование - это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы[4, 257 с.].

       При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

-стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять; если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает;

-формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

-централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитию творческого потенциала своих сотрудников;

-сложность организационной  структуры; она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

       Организационная  структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями[9, 109 с.].

                     

 

               

              2.3  ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР           

                          ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ФИРМ

 

       С точки зрения  полномочий, прав, обязанностей и  ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:

-линейной;

-линейно-функциональной;

-проектной и матричной;

-венчурной и инновационной внутрифирменной. 

       Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего звена управления к низшему.

       Преимущества линейной структуры управления:

• строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности  руководителя за результаты работы своих  подчиненных;

• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой  указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичность управления.

       Недостатки линейной структуры управления:

-негибкость, жесткость, неприспособленность  к дальнейшему росту предприятия; 

-метод управления может быть  бюрократическим, диктаторским;

-предприниматель должен обязательно  быть профессионалом в своем  деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

       Практически линейная  структура применяется в единоличном  владении и на малых предприятиях  с небольшим количеством работников.

       Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами.

       Недостатки данных структур:

-разногласия между линейными  и функциональными работниками;

-предпринимателю труднее координировать  деятельность функциональных работников.

       Практически данные  структуры управления используется  в малом бизнесе, когда предприниматель  расширяется и наращивает объем  производства (реализации) продукции.

       Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

       Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

       Матричная  структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную.

       В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до продаж.

       Преимущества матричной структуры:

-дает возможность быстро реагировать  и адаптироваться к изменяющимся  внутренним и внешним условиям  деятельности фирмы; 

-позволяет осуществлять эффективное  балансирование между запросами  потребителя и необходимостью  экономии ресурсов;

-способствует поддержанию прямых  контактов между специалистами,  прямому доступу к необходимой  информации: ослабляет бюрократические  тенденции внутри отдела: как  правило, увеличивает мотивацию  деятельности за счет более  демократических норм поведения,  чем это принято в функциональной структуре.

       Недостатки матричной структуры:

-сложность структуры, способность  породить конфликтные различные  ситуации из-за нечеткого определения  полномочий руководителей. 

       Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

-когда разрабатываемый проект  должен быть уникальным; работа  над ним не должна носить  рутинный характер;

-когда имеет место частая  смена ассортимента или технологии;

-работа группы над проектом  должна вестись ограниченное  время. Как только начинается  серийное производство изделия,  дальнейшая работа по его совершенствованию  ведется в обычных функциональных  отделах;

-когда проблема решается общими  усилиями членов группы;

       Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг[4, 320 с.].

 

 

                       2.4  УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

 

       В настоящее  время можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации.   Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию.

       При разработке  плана по маркетингу необходимо  располагать обширной и надежной  информацией о ситуации на  рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной  борьбе, Вы должны понимать проблемы покупателя и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций". На этих встречах покупатели высказывают свои замечания по поводу деятельности Вашей фирмы, ее политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах. "Отраслевые конференции" представляют собой встречи сотен покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями. Можно предложить одному из Ваших покупателей заключить соглашение о проведении совместного маркетингового исследования, носящего конфиденциальный характер. В соответствии с этим соглашением Вы устанавливаете у покупателя опытный образец изделия, которое только еще предстоит пустить в серию. Это помогает оценить Ваш продукт в реальных условиях, а покупатель получает изделие, разработанное с учетом его специфических требований.

      Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие:

-четкая задача организации;

-долгосрочные конкурентные преимущества;

-стабильность во времени;

-четко определенный целевой рынок;

-координация структуры маркетинга;

-сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана;

-координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.

      Функции  управления по вопросам маркетинга  включают:

-анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

-исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

-оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;

-планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки;

-прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей[8, 143 с.].

       Выделяются два  направления организационного развития  отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.

       В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.

       Тип организационной  структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

       Тогда некоторые  из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы.

В последнее время современные корпорации уделяют большое внимание разработке производственной стратегии "продукт-рынок". Эта стратегия включает в себя следующее: стратегия номенклатуры производства, которая определяет набор продуктов, выпуск которых будет выгоден компании;

вертикальная интеграция устанавливает границу между системой компании и рынком; степень контроля над процессом производства; управление зарубежными филиалами предполагает проведение хозяйственной деятельности за границей посредством передачи туда передовых методов управления и технологии; стратегия конкуренции направлена на сохранение или увеличение доли компании на рынке.

       Можно высказать несколько советов по управлению маркетингом:

-на начальной стадии планирования  обязательно проведите маркетинговое  исследование: поговорите с Вашими клиентами, узнайте их мнение о конструкции Ваших товаров, их ценах и т.д.;

-в процессе планирования маркетинга  постарайтесь вовлечь клиентов  в этот процесс; не забывайте  вновь обращаться к ним по  мере выполнения Вашего плана;