Особенности менеджмента в малом бизнесе

       Организационно - технический аспект менеджмента включает рациональную оценку ситуации и систематический отбор целей и задач, последовательную разработку стратегии для достижения этих задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организацию, руководство и контроль  действий, необходимые для достижения избранных целей, мотивацию и вознаграждение людей, осуществляющих эту работу.

       Менеджмент  в зависимости от видов и  последовательности деятельности  можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное  управление; контроль.

       Стратегическое управление включает:

• выработку цели менеджмента;
• прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;
• перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

       Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

• организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов;
• руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

       Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления.

       Эффективный  менеджмент предполагает единство  всех видов и стадий процесса  управления как единство экономического, организационно-технического и социально-психологического аспектов управления[2, 417 с.].

       Выводы данной главы:

       В  этой главе мы рассмотрели  основные аспекты менеджмента,  его сущность, а так же цели  и задачи которые он выполняет  в деятельности организации, кроме того, мы выделили его характерные черты и стадии.      

       Таким  образом, можно сказать, что  менеджмент – это выполнение  функций планирования, организации,  координации, мотивации, осуществляя  которые менеджеры обеспечивают  условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                       2. ПРЕДПРИЯТИЯ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

            2.1  МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ  ФИРМЫ

      

       Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги и т.д.) пользуется спросом у потребителей. Значит предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

       Предпринимательская идея - основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

       Чтобы реализация предпринимательской идеи дала положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий, с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

       Одной  из главных задач менеджмента  является установление целей,  ради достижения которых формируется,  функционирует и развивается  организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики[3,313 с.].

       Целевая  функция начинается с установления  общей цели предприятия, выражающей  причину его существования. В  литературе она нередко обозначается  такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно уточняется статус предприятия, излагаются принципы его работы, заявления и намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

       Миссия  не должна зависеть от текущего  состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

       Общая  цель организации образует основу  для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент.

       Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и д.р., достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии [примеры формулировок миссии приложение 2].

       Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по выбранному пути.

       Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться[3, 319 с.].

       Классификация стратегий фирмы:

- продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции;

- стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, направленных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками;

- конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках;

- стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом, в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами;

- стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции; она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей;

- стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений, на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции, и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности;

- стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений;

- стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала;

- стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов;

- стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

- стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей; используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы), которые сбывают ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик;

- стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт третьим странам товаров и услуг, заграничное лицензирование.

       Выбор стратегии  делается на основе сравнения  перспектив развития фирмы в  различных видах деятельности, установления  приоритетов и распределения  ресурсов между видами деятельности  для будущего успеха[5, 256 с.].

      

 

            2.2  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  УПРАВЛЕНИЯ

       Организационная  структура фирмы направлена, прежде  всего, на установление четких  взаимосвязей между отдельными  подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности.  В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены: размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

       Создание эффективной структуры управления предприятием - одна из важнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких специалистов, какой квалификации, с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности [2, 337 c.].

       Организационная структура управления предприятием - это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели [1, 160 с.].

       В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные)[1, 342 с.].

       Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы: принцип единства, единство подчинения, принцип соответствия, принцип ориентированности, разделение труда, принцип доступности и т.д.

       Принцип единства означает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.

       Единство подчинения означает:

1.группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;

2.подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.

       Принцип соответствия означает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.

       Местные органы  управления - это по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти.

       Система связи  означает, что все органы управления  выполняют свои функции на  основе тесной взаимосвязи между  собой. Потеря связи означает  потерю управления. Связи могут  иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

       Принцип ориентированности означает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

       Разделение труда означает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

       Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции, свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д. Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.