Основы управления персоналом

     Экспертная  оценка персонала (управленческие работники). В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

     Суть  количественной оценки претендента  на руководящую должность состоит  в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых  оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых  частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

     В процедуре оценки эффективности  трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

• определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку
• найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступала место экономическим и социально-психологическим методам управления).

     Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов  целесообразно оценивать по следующим  общим критериям:

1. управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);
2. профессиональная компетентность (знание дела);
3. степень владения демократическими методами коллективной работы;
4. личные качества (организаторские способности).

     Изучение, к примеру, процесса труда директора  коммерческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии:

     1) выполнение плановых заданий;

     2) исполнительская дисциплина;

     3) эрудиция;

     4) качество выполняемых работ;

     5) творческая инициатива;

     6) участие в общественных мероприятиях  и качество их выполнения;

     7) требовательность к соблюдению  дисциплины труда;

     8) контроль за результатами труда;

     9) умение пользоваться данными  должностными правами;

     10) стиль руководства;

     11) умение преодолеть конфликтные  ситуации;

     12) трудолюбие, честность;

     13) умение воспитывать коллектив,  руководить людьми;

     14) принципиальность, деловитость, организованность;

     15) выдержанность, уравновешенность, умение  ладить с людьми;

     16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к  людям;

     17) умение планировать и распределять  работу;

     18) умение вести беседу с покупателями;

     19) умение эффективно использовать  рабочее время и создавать  трудовую атмосферу;

     20) степень интеллектуального развития

     Ранжирование  критериев можно сделать в  процентах или единицах. Ввиду  того что значимость каждого критерия не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые  разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

   

     Итоговый  показатель рассчитывается с помощью  интегрального коэффициента, который  можно вычислить как отношение  суммы произведений критериев на коэффициенты их весомости

     

     где Э_и – итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; К₁, К₂, ..., К_n - оценочный

     критерий (фактор) работы кандидата; В_ф1 В_ф2, ..., В_фn - коэффициенты весомости факторов (критериев).

     Оценку  претендента можно провести и  по более упрощенной схеме (рис. 5).

     

     Рис.5. Критерии оценки претендента

     Общую оценку можно выразить количественно, использовав следующую формулу:

     у = 0,4∙Х₁ + 0,1∙Х₂ +0,5∙Х₃, где Х₁ – экономические способности претендента, балл; Х₂- технические способности, балл; X₃ - административные (организаторские) способности, балл.

     Полученные  результаты используются для накопления банка данных о претендентах и  формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования  успешности его деятельности.

     Главный смысл этой части работы состоит  в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности  использования того или иного  претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном), например сильно развито качество - 7 баллов, средне - 4 балла и слабо - 1 балл Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 6.4)

     Таблица 1. Значение характерологических признаков руководителя коллектива

     

     Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

     Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения  о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма  претенденту в будущем.

     Термин "контракт" означает юридически оформленный  договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что  кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Заключение контракта  о найме предполагает, что:

     Ваше  предложение о выполнении работы было принято; Вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или  через другого сотрудника);

     Вы  инструктируете его, что надо сделать; Вы инструктируете его, как это надо сделать; данная работа является частью Вашей обычной работы. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает Вам услуги.

     Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен  работнику, включает следующие сведения:

• имена сторон (работодатель и работник); наименование работы,
• дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
• тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная - обычное рабочее время); праздничные дни и их оплата;
• правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;
• схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования; процедура подачи жалоб;
• срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

     Указанный документ должен содержать все перечисленные  пункты и может адресовать работника  к другим документам.

 

     

5. Повышение квалификации персонала. Сущность и проблемы профессионального развития персонала.

     Профессиональная  деятельность рассматривается как  способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.

     Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

     Вхождение в рынок связано не только и  не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.

     Преобразуя  организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.

     В литературе и в практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры  и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.

     Обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

     Цели  переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим можно сформулировать основные и дополнительные цели переподготовки (рис. 6).

     В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные  мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как  стратегически-целостная система  целей повышения квалификации кадров, тенденция развития: