Основы управления персоналом

• формирование целостного "видения" управления персоналом,
• понимание роли личности в обеспечении эффективной работы
• организации,
• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

     Названные факторы могут быть положены в  основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации

     Задачи  кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;
• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу, обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства,
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

     При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

     Поэтому с особой остротой стоит вопрос о  координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные  и ответственные участки работы в организации.

3. Отбор персонала

     Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение  их самостоятельности и ответственности  за выполняемую работу, активное участие  в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи  с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый  ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

     Важность  этой работы очевидна. Вместе с тем  в преобладающем большинстве  случаев работника подбирают  по интуиции, по совету знакомых, по направлению  бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации  и очень сложно в последующем  от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

     Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс  подбора кадров столь же сложен и  точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно  полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей  работы. Иначе можно потратить  много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

     Кадровая  политика в области отбора кадров состоит в определении принципов  приема на работу, количества работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается  как подфункция управления, которая  реализуется в отношении к  личности. Процесс отбора персонала представлен на рис. 1

     

     Рис. 1. Схема процесса отбора персонала

     В этой части работы рассмотрим технологию отбора персонала, определим потребность  организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

     Планирование  персонала — это  процесс определения  потребностей организации  в кадрах, т.е. определение  того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в  будущем.

     Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а  значит, и на рабочую силу.

     В целом потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом  на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении  количества сотрудников, необходимых  для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном, качественном, временном  и пространственном отношении.

     В управленческой теории и практике при  определении потребности в персонале  применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод  и метод проектирования тенденций.

     С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем

     Метод проектирования тенденции предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

     Планирование  персонала не ограничивается лишь количественными  методами. Данный процесс намного  шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен  на рис. 2.

     Рис. 2. Планирование персонала

 

     

4. Оценка  сотрудников и  прием на работу

     Допустим, что проведена кампания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т е определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место

     Если  неправильно выбирается машина или  из-за неправильного использования  ломается оборудование, то обычно за нее  отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим "Он не выполнил, что обещал, он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

     Руководству организацией всегда нужно помнить  о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии  реализовать стратегию фирмы, и  за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали  себя в коллективе на работе, которая  соответствует их способностям и  возможностям.

     Оценка  персонала - это целенаправленный процесс  установления соответствия деловых  и личных качеств личности требованиям  должности или рабочего места

     Методы  оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

     Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы; психологические тесты;

     Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений,

     Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

     В каждом конкретном случае набор критериев  оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем  работы.

     Предпочтение  может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения  данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с  помощью которого определяется степень  эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 3):

     

     Рис. 3. Цели оценки работника

1. Административная – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. Информационная – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3. Мотивационная – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить

     Названные цели взаимосвязаны, в частности  информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

     Средства  и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 4).

     

     Рис. 4. Личные и технические средства оценки персонала

     В технической процедуре оценки персонала  выделяют две группы требований:

     

     Наибольшую  сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое распространение. Речь вдет об оценке персонала в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

     Оценочные центры выполняют две главные  задачи:

• выявляют управленческие способности испытуемых;
• устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

     Как правило, оценка претендента длится в зависимости от уровня управленческой вакансии от трех часов до четырех  суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий, обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовка делового письма.

     По  завершении испытаний на каждого  испытуемого составляется соответствующее  заключение.