Основные типы организационных структур управления и их особенности

      Достоинства: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

оперативность решений.

      Недостатки: нарушение принципа единоначалия;

сложность согласования производственных заданий и программ штаба;возникновение в коллективе социально-психологических проблем; преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

     Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

 

 

 

 

 

 

 

 

  2.6. Матричная структура управления.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       Рис. 9

    Матричная организационная структура создает двойную подчиненность (внутри функционала и внутри проекта) и объединяет в себе функциональную и проектную (продуктовую) департаментализацию.

      Преимущества: матричная структура помогает избежать недостатков двух других типов организационных структур: функциональной и дивизиональной(проектной), в тоже время, сохраняя преимущества этих двух организационных структур.

       Недостатки: путаница, неопределенность, возникающая вследствие двойной подчиненности сотрудников. Борьба за лучшие ресурсы среди проектных менеджеров. Борьба за власть между проектными и функциональными менеджерами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел  3. Пути совершенствования ОСУ.

 

3.1. Эффективность функционирования ОСУ.

 

         Эффективность функционирования любой системы управления организацией  определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. профессионально подготовлены и т.д.

Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

 

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование  человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

     

      • проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

 

      • привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации; обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом: оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Направление развития ОСУ.

 

Процесс усовершенствования организационной  структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

1) диагностика;

2) разработка новой оргструктуры;

3) осуществление необходимых преобразований.

При этом в зависимости от масштабов  изменений указанные процедуры  могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

 

Диагностика

Цели проведения организационной  диагностики — это выявление  и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

Как правило, при инициировании  процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

анализ организационной структуры  и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения  функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

оценка персонала, предусматривающая  изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

Результатом диагностики становится документ, в котором фиксируются  выявленные в организационной структуре проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.

 

Разработка новой оргструктуры

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния  организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом  сложной и кропотливой аналитической  работы специалистов, существенным образом  зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые  необходимо решить.

Разумеется, проект новой организационной  структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

 

Преобразования 

Проведение организационных изменений  — это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.

А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и  качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство  людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести "просветительскую" работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимо оповестить последних о текущих изменениях.

     Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости — профессиональную пере- или подготовку.

Последовательность. Не все проекты  по оптимизации организационной  структуры доводятся до конца. Причины  бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие "половинчатых" решений и т. п. По сути, такая ситуация означает провал проекта, поскольку  результат достигнут не был: нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Использование новых информационных технологий и  обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

1. Организационная  структура управления предприятием  представляет собой состав и  взаимосвязь элементов системы  управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком  классификации организационных  структур управления предприятием  является тип организационной  структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

4. Система  развития организационной структуры  управления предприятием рассматривается как совокупность элементов, взаимосвязь между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия.

5. Процесс  разработки программы структурных  преобразований предприятия включает исследование действующей организационной структуры с целью выбора и обоснования концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

6. Модель  привлечения персонала к структурным  преобразованиям предприятия предусматривает  учет особенностей группового  восприятия структурных преобразований  предприятия и ведущую роль  лидера, обладающего навыками управления изменениями.

В комплексном исследовании, теоретических и практических проблем формирования и развития организационной структуры управления предприятием, позволило разработать соответствующие механизмы:

содержание  понятия организационной структуры управления предприятием, состоящее в том, что в его основу положен синтез рассмотрения предприятия как системы, принципа много структурности и маркетингового подхода к управлению предприятием;

 классификация  организационных структур управления  предприятием, предполагающая использование  категории организационной структуры  нового типа как классификационного признака, рассматриваемого в качестве логического этапа развития органического типа структур, включающего сетевые и виртуальные организационные формы;

методический  подход к формированию организационной структуры управления, заключающийся в функционально-процессной организации работы предприятия нового типа и комплексном использовании элементов процесса формирования организационной структуры, что позволит создать организационную структуру управления, максимально соответствующую концепции развития предприятия нового типа;

 система  развития организационной структуры  управления предприятием, способствующая решению проблемы реактивности предприятия как оперативности внесения соответствующих изменений в структуру предприятия в ответ на внешние и внутренние воздействия;