Основные типы организационных структур управления и их особенности

     Линейная структура формируется  по производственному признаку  с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота  структуры влечет за собой как  достоинства, так и недостатки.

      Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

     Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов  с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом  числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

увеличение  количества уровней управления при  росте организации;

жесткость структуры.

          Область применения:

предприятия с численностью до 300-500 человек с  высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

стабильность  внешней среды.

 

2.2  Функциональная структура управления .

 

 

      Рис. 2

Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Создание  функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Основные  преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к  числу недостатков можно отнести:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением  размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

 

 

3. Линейно-функциональная структура управления .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3

 

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

       Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

       В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

       В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

        Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение  дублирования усилий и потребления  материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации  в функциональных областях;

высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции  и рынков;

максимальная  адаптация к диверсификации производства;

формализация  и стандартизация процессов;

высокий уровень  использования мощностей.

       Недостатки:

чрезмерная  заинтересованность в результатах  деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы  межфункциональной координации;

чрезмерная  централизация;

увеличение  времени принятия решений из-за необходимости  согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно  замедлена;

ограничены  масштабы предпринимательства и  инноваций.

        Область применения:

средние и  крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские  организации, производственные и научные  подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны  там, где аппарат управления выполняет  часто повторяющиеся, стандартные  процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

 

4. Дивизиональная структура управления.

 

 

Рис. 4

      Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

      Достоинства: усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов; рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

глубокое  знание специфики продуктов, рынков, регионов;

возможность создания кадрового резерва для  стратегического уровня организации.

      Недостатки: введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

дублирование  ресурсов и функций в аппаратах  управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении  ответственности за результаты;

усложнение  централизованной координации между  СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

      Область применения: много продуктовое  производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

 

 

 

 

 

 

1. Продуктовая структура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Рис.5

Цель создания продуктовой структуры - сконцентрировать такое же количество внимания, ресурсов, специалистов на производстве и сбыте каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет этой продукции фирма, выпускающая только один продукт. Для этого организуются продуктовые филиалы, полномочия по производству и сбыту продукции делегируются исполнительным директорам продуктовых филиалов. В каждом филиале организуются функциональные вторичные службы, которые непосредственно подчиняются исполнительному директору, а, с другой стороны, косвенно управляются функциональными первичными службами по вопросам их компетентности. Президент компании напрямую управляет вице-президентами и исполнительными директорами продуктовых филиалов.

 

 

2.  Потребительская структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.6

Дивизиональная структура, ориентированная  на потребителя, создается в том  случае, когда фирма производит однородную продукцию или услуги, которые  должны учитывать запросы нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить все потребности так же хорошо, как это сделала бы фирма, ориентированная на 1 группу потребителей. Чаще всего используется в банковской сфере и сфере кредитования.

3. Чистая проектная структура управления.

Чистая проектная  организация формируется для  решения сложной долгосрочной управленческой проблемы, реализации крупномасштабного затратного проекта. Для этого на решении проблемы концентрируются лучшие специалисты из функциональных служб и производственных подразделений, а сама структура имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7

Таким образом, внутри обычной дивизиональной структуры создается многофункциональная группа специалистов, работу которых координирует руководитель проекта, имеющий право руководить специалистами, распоряжаться ресурсами, выделенными на реализацию проекта. Он также несет ответственность за его выполнение перед президентом фирмы. После окончания проекта данная структура ликвидируется. Специалисты переходят в новый проект, либо возвращаются на прежнее место работы, либо увольняются. Создание чистой проектной организации требует значительных затрат и времени. Поэтому создание таких структур целесообразно при реализации долгосрочных проектов длительного действия.

 

 

2.5. Штабная структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Рис. 8

 Штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

      Штабные структуры создаются в следующих случаях:

ликвидация  последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий  наводнения, штаб гражданской обороны;

освоение  новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной  войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

      Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

      При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.