Основные понятия управления персоналом

- отношение к профессиональной  деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе  на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение,  отношения в семье;

- формы проведения  досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается  своим руководителем, своими коллегами  и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют  одинаковые бланки и обработка результатов  производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых  судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника  могут быть применены и различные  тесты. По своему содержанию они разделяются  на три группы:

- квалификационные, позволяющие  определить степень квалификации  работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие  физиологические особенности человека.

Положительные стороны  тестовой оценки в том, что она  позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой  экспертов и нацелена на выяснение  способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит  из следующих этапов:

- деятельность разбивается  на отдельные составляющие;

- определяется результативность  каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три  списка работ: те работы, которые  удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем  виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых  качеств, показателей деятельности  работника;

- использование разных  методов сбора информации;

- оценочная информация  должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных  качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств  разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров  оценки

- С помощью этого  метода решаются две задачи:

1) выясняются личные  и деловые качества работника, (обычно этот метод используется  для оценки руководящих сотрудников);

2) определяется программа  индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное  время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих  действий. За отводимые на выполнение  задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью;

- Обсуждение проблем  в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах;

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп. Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами;

- Разработка и представление  проекта. Необходимо за 1 час разработать  проект плана развития какого-то  рода деятельности, который потом  защищается перед экспертами;

- Подготовка делового  письма. Каждый испытуемый готовит  деловые письма по разным вопросам  и с разных позиций: отказ,  отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты;

- Иногда практикуется  и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых  игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.⁶

 

Глава 2. Практическая часть.

1.Описание организации  «Студенческий Совет ФГБОУ ВПО «КузГТУ»

Студенческий  Совет является одной из форм самоуправления образовательного учреждения высшего профессионального образования КузГТУ. Студенческий Совет является некоммерческой организацией. Студенческий Совет ФГБОУ ВПО КузГТУ занимается организацией и проведением культурно-массовых и спортивных мероприятий.

Целями деятельности Студенческого Совета являются:

• формирование гражданской культуры, активной гражданской позиции студентов;
• содействие развитию социальной зрелости студентов, самостоятельности, способности к самоорганизации и саморазвитию;
• формирование у студентов умений и навыков самоуправления;
• подготовка студентов к компетентному и ответственному участию в жизни общества.

С момента создания организации  было проведено огромное количество совершенно разных по своей направленности и значимости мероприятий. К настоящему времени сложился ряд традиционных мероприятий, которые год за годом проводятся в стенах КузГТУ и неизменно повышают своё качество.

Задачи:

• Привлечь студентов к активной общественной деятельности;
• Организовать для студентов культурный досуг и отдых;
• Развить у активистов творческие и организаторские способности;
• Участие студентов КузГТУ в межвузовских мероприятиях;
• Поиск для активистов образовательных выездов.

 

Структура Студенческого  Совета ГОУ КузГТУ.

Структура Студенческого  Совета является линейно-функциональной.

 

 

 

 

 

 

Культурно-массовый сектор занимается организацией и проведением развлекательных мероприятий, таких как Мистер и Мисс КузГТУ, мисс Первокурсница, КВН, «Что? Где? Когда?», конкурс граффити, студенческие вечеринки и дискотеки, День всех влюблённых, День Защитников Отечества и Международный Женский День, День Победы, фотовыставки и многое другое.

Спортивный сектор занимается организацией и проведением спортивных мероприятий, таких как мини-футбол, большой футбол, волейбол, настольный теннис, бадминтон, шахматы, день здоровья и т.д.

Организационный сектор занимается сбором актива на предстоящие  мероприятия (концерты, акции и т.п.), раздачей флаеров в клубы.

Информационный сектор занимается информированием студентов  о готовящихся и уже проведённых мероприятиях, а также фото-отчётами. Вся информация появляется на стендах Студенческого Совета в университете, на сайте Студенческого Совета и в группе «В контакте».

Технический сектор осуществляет помощь в подготовке и проведении мероприятий (охрана на мероприятиях, контроль над реквизитами).

Существует два вида взаимодействия Студенческого Совета ФГБОУ ВПО КузГТУ с другими организациями:

1. Внутривузовское  взаимодействие (со студентами, с руководством, с отделом по работе со студентами, с Профкомом студентов и аспирантов ФГБОУ ВПО КузГТУ)
2. С окружными и городскими молодёжными организациями (Межвузовский Студенческий Совет, Гражданская Смена, Молодая гвардия и др.)

Философия: Студенческий Совет работает не для себя, а для студентов нашего ВУЗа. Студенты стараются помогать друг другу, даже если эта помощь не входит в их прямые обязанности. Они считают, что в организации должен быть дружный коллектив, готовый в любую минуту оказать помощь и поддержку.

В Студенческом Совете ФГБОУ ВПО КузГТУ работает 10 человек. Функцию управлением персоналом выполняет Председатель Студенческого Совета ФГБОУ ВПО КузГТУ . Так как Студенческий Совет является некоммерческой организацией, то все методы оценки эффективности управления персоналом, связанные с затратами на персонал, объёмом выпуска и продукции и другими экономическими категориями, в данном случае использовать нельзя. Поэтому на примере Студенческого Совета ФГБОУ ВПО КузГТУ я оценю эффективность управления персоналом по методу «360 градусов».

Оценка «360 градусов»  – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов, а также от самого оцениваемого.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют  с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. В данном случае мы рассмотрим с помощью этого метода какие личностные и профессиональные качества есть возможность улучшить для улучшения выполнения функции управление персоналом. Анкета состоит из 9 разделов (Приложение 2).

2.Метод оценки «360 градусов»

1. Анализ разности между оценкой и самооценкой

Умение слушать

	самооценка	Окружающие	разница
Выслушивает до конца, не перебивая собеседника	3	2,76	-0,24
В ходе разговора налаживает визуальный контакт с собеседником	2	3,86	1,86
В ходе беседы старается  не отвлекаться на другие источники  информации (радио, компьютер, телефонные звонки)	3	2,66	-0,34
Не заостряет внимание собеседника на допущенных в ходе разговора ошибках	2	2,62	0,62
В ходе разговора принимает  позу, говорящую о её заинтересованности в собеседнике	3	3,37	0,37