Основные подходы к управлению персоналом в современном менеджменте

    На  практике управление персоналом представляет собой совокупность различных организационных  форм, правил, методов, технологических  приемов управленческого воздействия  на процесс и условия  деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей.

    «Управление человеческими ресурсами (human recourses management) предполагает, что человек стал рассматриваться как основной элемент социальной организации, представляющий собой единство трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности»³.

    Необходимо  учитывать саму специфику человеческих ресурсов:

    - Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально осмысленна, а не механически, а следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двухсторонним.

    - Люди способны к постоянному  совершенствованию и развитию, а  это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

    - Трудовая жизнь человека продолжается  в современном обществе 30-50 лет,  соответственно отношения человека  и организации могут носить  долговременный характер.

    - Удовлетворенность сотрудника взаимодействием  с организацией является таким  же необходимым условием продолжения  этого взаимодействия, как и удовлетворенность  организации⁴.

    Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы Мордовин С.К. в своей книге назвал аксиомами. Мордовин С.К. убежден, что эти аксиомы следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от его уровня. Какие же аксиомы были выделены автором?

    - Любая проблема предприятия –  это проблема управления человеческими  ресурсами.

    - Персонал предприятия – это  не только работники организации,  но также ее будущие и бывшие  сотрудники.

    - Работник и работодатель – равные партнеры, имеющие свои цели.

    - Понимание и сближение целей  работодателя и работника –  кратчайший путь к повышению  эффективности работы предприятия.

    На  смену управлению человеческими  ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный командный менеджмент (social management). «Он должен обеспечить человеку возможность трудиться с максимальной отдачей, получать удовольствие от своей работы, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя»⁵. 
 

    1.2. Теоретические подходы управления персоналом

    Формирование  науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло  более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда  управление организацией и управление ее персоналом не различались. «Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки»⁶. В настоящее время «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и  социологии труда, трудового права и ряда других наук. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, возросла значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. «Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом»⁷.

    За  более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации  существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и подходы управления персоналом. В настоящее время различают три группы школ: школа классического менеджмента, школа «человеческих отношений» и школа «человеческих ресурсов».

    Видными представителями классической школы менеджмента являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям школы «человеческих отношений» относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории «человеческих ресурсов» являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1. Классические теории получили развитие в первой половине XX века в период с 1880 по 1930 гг. Теории человеческих отношений стали применять во второй половине столетия, точнее с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными. Из табл. 1. видно, что по мере развития теории становятся все более гуманными. Меняется отношение к человеку, если раньше человека воспринимали как рабочую машину, и он был обезличен, то потом постепенно начало формироваться отношение к людям как к «ключевым факторам, повышающим социально-экономическую эффективность компании, основой ее стабильности и жизнеспособности»⁸.

    В настоящее время «современная система управления персоналом включает комплекс тесно взаимосвязанных функциональных элементов: маркетинг персонала, привлечение, отбор и адаптацию новых сотрудников,  их обучение и профессиональное развитие, мотивацию и стимулирование, аттестацию и формирование кадрового резерва, кадровое планирование и высвобождение»⁹.

    Рассмотрим  некоторые теории представителей школ «человеческих отношений» и «человеческих  ресурсов».

    Родоначальником нового направления «человеческих отношений» считается американский психолог и социолог Э. Майо. Майо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и «выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом»¹⁰.

    Сторонники  доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, демократическим стилем руководства, соответствующей структуры людям, а не наоборот.

    «Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации»¹¹. К таким мероприятиям относились: улучшение условий труда, изменяется система материального стимулирования, отход от жесткого нормирования труда и применение коллективных форм организации труда, реализация творческого потенциала персонала и повышению их квалификации. Ведь «качество персонала представляет несомненный интерес для менеджмента, поскольку это одно из важнейших звеньев конкурентоспособности компании в целом»¹². Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностями и квалификацией его работников.

    Одним из авторов теории «человеческих ресурсов» является Маслоу, который создал пирамиду – иерархическую систему потребностей человека. Он выделил 2 вида потребностей: высшие (самореализация, уважение со стороны других людей, самоуважение, потребность в любви и общении) и низшие (физические потребности, потребность  безопасности). Потребности человека – это его внутреннее состояние и источник его активности, они определяются направленностью, чувствами, волей и формируют мотив. Кроме иерархической системы потребностей Маслоу разработал систему мотивации. «Система мотивации, предлагаемая Маслоу, основывается на предоставлении возможности удовлетворить эти потребности».¹³

    Мотивация, направление которой определяется потребностями, может регулироваться, усиливаться с помощью различных внешних стимулов. Поэтому любой менеджер: должен иметь представление о человеческих потребностях, уметь усиливать мотивы, формировать навыки использования разнообразных стимулов, которые соответствуют возможностям организации. Мотивация направлена на повышение заинтересованности сотрудников к своей профессиональной деятельности, которая может иметь как материальную, так и нематериальную основу.

    Материальная мотивация, в частности, является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В настоящее время «материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю»¹⁴. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. «Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично»¹⁵.

    Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. К нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

    По первоначальному определению Ф.Герцберга, существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. «Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности»¹⁶. Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, что бы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная зарплата, похвала) и наказания (дисциплинарные меры, удержание из зарплаты и критика).

    Герцберг, также как и Маслоу, считал, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека.  Герцберг считал, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».

    Еще один представитель школы «человеческих ресурсов» - Макгрегор считал, что «любому управленческому решению или действию предшествует те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера»¹⁷. Эти предположения подразделились им на 2 категории – «теорию Х» и «теорию Y». В основе этого деления лежало различи по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках выполнения, методом контроля их исполнения, концентрации управленческих функций в руках руководителя. В «теории Х» человек рассматривается как биологическое существо, подход к нему отрицательный, считалось, что человек предпочитает, чтобы им управляли, главный метод работы – принуждение, при этом качество работы низкое и требуется постоянный контроль со стороны руководства. «Теория X» удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.

    «Макгрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля»¹⁸.

    А в «теории Y», человек уже рассматривается как существо социальное, подход к человеку радикально положительный –  человек ответственный и сам способен себя контролировать, он стремится к самовыражению и склонен к прогрессу. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. «Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность»¹⁹. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. 
 

    1.3. Основные подходы  к управлению персоналом