Основные модели организационного поведения

Именно расширение сбыта и завоевание рынков является основной целью формирования поддерживающей модели, а не формирование производства и не процессинг. Первая группа стратегий, под которую рекомендуется строить поддерживающую модель, – экспансии, захваты. Поглощать можно все подряд (результат – неструктурированный холдинг) или выборочно (образуется холдинг отраслевой, монотипный). Вторая группа стратегий – сдержанный интенсивный рост на базе продуктов с небольшой мерой новизны, рационализаторских предложений. Поддерживающая модель работает в тех областях, где можно выиграть спекулятивным путем, избегая настоящего изобретательства – очень опасной и затратной зоны, для которой нужна другая модель – развивающая.

Если в авторитарной и коллегиальной моделях присутствует единоличная власть, то в модели поддерживающей должна родиться власть по–настоящему демократическая: люди допускаются к принятию решений. Это может освободить колоссальные внутренние резервы, сотрудники станут способными принимать непростые решения, выводить компанию из самых сложных ситуаций. Однако для того, чтобы проявились все эти преимущества поддерживающей модели, необходимо соблюсти ряд условий.

Для того чтобы шагнуть  к поддерживающей модели, необходимо понимать, что это не просто следующая  фаза развития компании. Это качественный скачок в сознании людей. И без  соблюдения следующих четырех условий  построение этой модели невозможно.

Рассмотрим условия  построения поддерживающей модели. Руководитель должен быть готов отдать власть –  насовсем. Все руководители-собственники на первых фазах создания своего бизнеса являются авторитарными. Им очень сложно выполнить это условие: отдать ресурсы, поставить задачу, но не вмешиваться в процесс выполнения. Между тем, поддерживающая модель не терпит вмешательства в области методологии, можно контролировать только результат. В связи с тем, что часть бизнес-процесса выпадает из-под контроля, руководителю психологически трудно выпустить рычаги управления. Особенно трудно это сделать авторитарным от природы россиянам. Нужно понимать, что сотрудники сразу не начнут действовать правильно, их нужно специально готовить и обучать. Американский менеджмент сорок лет натаскивал работников, обучая ответственности, пониманию своего места в бизнес-процессе и т.д. В результате люди оказались готовы к принятию частных, локальных решений. Была подготовлена почва для делегирования полномочий. Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. Российский же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, сорвет. И он, увы, прав. Осознанно действующих, зрелых людей в российских компаниях пока еще очень мало.

Готовность сотрудника взять на себя ответственность –  это второе условие работоспособности  поддерживающей модели. Работник не боится принятия решений и штрафов за провал, понимая, что чем-то нужно  отвечать за причиненный вред. Люди не должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен. Существует колоссальная разница между типичными коллективами в типичных компаниях из России и Европы. В европейской фирме людям интересно, у них нет никаких проблем с самореализацией. Они живут своей работой. В России же с нетерпением ждут конца рабочего дня, чтобы прийти домой и предаться какому-нибудь хобби. Созидательная функция из труда, как правило, выхолощена. Выпускники программ MBA, освоив методы диагностики организационного поведения и применив их в своих компаниях, приходят к грустному выводу. Как ни старайся, в ситуациях, требующих решительности, люди, чаще всего, представляют собой «болото». Они хорошие, они работают – только никакой энергии не рождается. Они не хотят быть эффективными и не хотят нести ответственность. Причиной такого поведения чаще всего является объективный фактор – игнорирование третьего принципа.

Руководитель (собственник, менеджер) должен делиться. По определению, сотрудник должен выжимать из своего рабочего места все, что можно (в  законных пределах). Например, начальник  транспортного цеха отдает водителю автобус с условием перевозки  сотрудников предприятия утром  и вечером плюс выполнение заявок хозяйственной части. В остальное  время водитель может «бомбить». При этом в определенной пропорции  между водителем и предприятием делятся расходы на содержание автобуса. Эксплуатационные расходы могут  быть даже целиком отданы предприятию, но при этом водитель обязан сдавать  свою «левую» выручку, получая от нее какую-то долю.

Внедрение в сознание руководителей и работников принципа «нужно делиться» хорошо видно на примере восстановления Германии после  войны. Немецкие трудовые коллективы тогда  представляли собой то же «болото», никакого рывка с ними страна сделать  не могла. А пассионарная власть этого рывка очень хотела, не желая следовать ни американской, ни какой-либо другой указке. Тогда Людвиг Эрхард, будучи великим экономистом, ввел очень простое соглашение между управляющим и сотрудником по поводу использования рабочего места: «Я, управляющий такой-то, сдаю работнику такому-то в аренду рабочее место (следует перечисление активов). Работнику принадлежит весь доход от рабочего места за вычетом издержек работодателя». По сути, это был чисто психологический договор, никакой юридической подоплеки не было. Но он заработал, и немцы на предприятиях и в учреждениях стали переходить к модели, которая близка к фермерству (чтобы человек стал заботиться о скотине, она должна ему принадлежать). Пусть у работника на руках осталась та же сумма оплаты труда, но изменился ее состав. Если при авторитарной форме занятости большую часть суммы составляет оклад и жестко привязанная к нему премиальная система, то в формуле Эрхарда заряжен совершенно другой принцип: «Все, что ты заработал – твое. Отдай системе лишь то, что ей положено за эксплуатацию ресурсов». На первое место выходит гибкая часть оплаты труда – заработок, предпринимательский доход. А оклад и премиальная система становятся довеском.

Приведем примеры  правильной и неправильной реализации третьего принципа: неправильная –  специалист по продажам сидит на окладе 800 долларов и при увеличении рынка  втрое получает премию в 200 долларов; правильная – у работника есть оклад 800 долларов, при увеличении рынка  втрое с каждых 100% увеличения получает 15% прибыли.

Несильно изменив  затраты на начальном этапе, Людвиг Эрхард поддержал активную часть немецкого населения и, в переносном смысле, дал пинка остальным – люди увидели, что можно жить по-другому. Именно этот принцип выковал тех немцев, которые есть сейчас.

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Заставить  людей эффективно работать без денег  нельзя.

Менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости. В российских компаниях проблемой  является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. У него спросили, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она  присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.

Поддерживающая модель базируется на демократической власти, при которой люди допускаются  к принятию решений. Поэтому следует  предупредить о врожденных недостатках  демократических процедур – это  голосование и согласование.

Первое – поглощение времени. Принятие решений при голосовании  отнимает, как минимум, в 8 раз больше времени, чем в авторитарной системе. То, что авторитарный руководитель делает за час, коллектив будет делать целый день. А то, что руководитель сможет один за неделю, коллектив осуществит за два месяца. Второй изъян называется проблемой большинства. Именно он привел к тому, что демократия на Западе осталась только на уровне политики –  в управлении как компаниями, так и государствами.

Представим ситуацию: по какому–либо вопросу голосуют 18 человек. По законам демократического управления руководитель не имеет права  ни силовыми мерами, ни экспертной властью  корректировать ход голосования. Поднимаются  руки. Голоса делятся в соотношении 14 «за», 4 «против». Казалось бы, вопросов нет. Если вы руководитель, то вынуждены  идти на поводу у мнения большинства. Другого здесь быть не может, иначе зачем мы говорили о демократии?

Теперь представьте  себе, что 14 человек «за» по голосуемому  вопросу являются профанами, а 4 «против» — специалистами (это не абсолютная характеристика – человек не может быть компетентным во всем и по каким–то вопросам всегда окажется профаном). Вроде бы, ситуация очевидна – теперь уже с противоположным знаком. А что, если у специалистов «замылился» взгляд, и они не воспринимают решений, которые несомненны со стороны? Получается, что при голосовании риск неправильных выводов всегда близок к 100% – в любом случае.

Неразрешимость «проблемы  большинства» привела к тому, что  демократия выродилась в форму решения  чисто политических вопросов, например, связанных с линией компании в  области развития персонала, ведь это, если разобраться, ни миссия, ни видение, ни стратегия!

Настоящая демократия априори требует согласия всех людей  на проведение операции. Практически  достичь этого невозможно. Мы не можем подавить в себе частные, как  раньше было принято говорить –  мелкособственнические, интересы. Авторитаризм – в крови человеческой, а демократии нужно учиться. Тем более что  речь в нашем случае идет о модели пиратского корабля, где каждый считает, что способен быть капитаном. Помнит, что его ущемили на предыдущем разделе сокровищ, и т.д. – хранит в себе массу отклонений, которые  мешают настоящей демократии.

Очень часто, понимая  всю тщету голосования в решении  проблем и задач компании, руководители заменяют его согласованием. Существует удивительно красивая японская система  – «ринги–се». С верхних уровней власти в компании спускается предмет для изучения. Скажем, пять стратегий, которые уже сформулированы. Человек на каждом рабочем месте осмысливает эти стратегии, согласно своему системному уровню, языку и т.д., и пишет отзыв. Так что, например, в понимании дворника «стратегия интенсификации» должна привести к закупке новой уборочной техники. Массив информации от рядовых сотрудников переходит к начальникам групп и отделов. Те собирают и систематизируют отзывы, в которых не имеют права ничего вычеркивать и выбрасывать. Согласовав предложения между собой, они добавляют что–то свое. Так, постепенно формируясь, решение поднимается наверх.

К сожалению, эта  система работает только в Японии. У не–японцев, в связи с более  низким уровнем дисциплины, согласование поглощает еще больше времени, чем  голосование. Если на голосование уходило  в 8 раза больше времени, чем на авторитарное принятие решений, то согласование – в 22 и более раз длительный процесс.

Нет такого россиянина, который не удивлялся бы скорости с которой осуществляются реформы в государственных органах и больших компаниях. По отзывам сотрудников, несколько месяцев на согласование какой-нибудь ерунды – обычная практика. Например, в одном из крупнейших российских банков список сотрудников, которых награждали грамотами (без материального поощрения), согласовывали девять месяцев!

Ужасно в согласовании и то, что оно может быть цикличным. Из корыстных частных интересов  или даже без тайного умысла люди могут затягивать процесс до бесконечности, постоянно вбрасывая новую информацию. Наконец, согласование порождает наихудший, самый низкий класс решений –  компромисс. И, учитывая эффект «испорченного  телефона», результат на выходе может  быть абсолютно не связанным с  входной информацией. Так, одно из заседаний  по важным проблемам бизнес–образования закончилось через шесть часов тем, что участники на полном серьезе обсуждали вопрос: не будет ли диплом цвета детской неожиданности оскорбительным для слушателей. Ведущий совещания, кстати, был заинтересован именно в таком исходе – уклонении от реальных проблем.

Вообще, согласование помогает блокировать всякие решения. И умелые руководители всемерно пользуются этим.

Итог: обе классические демократические формы принятия решений внутри коллектива имеют  существенные изъяны. Они не пригодны для обсуждения сколько–нибудь значимых вопросов. Поэтому чаще всего демократические системы съезжают в сторону последней и самой совершенной модели – развивающей.   

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать  три вещи.

1. Людей обязательно  надо обучать методам коллективного  принятия решений. Сами по себе  они не могут стихийно работать  эффективно.

2. Уметь вести  совещания. Очень жестко придерживаясь  регламента, не давая играть ни  в какие игры, не отклоняясь  от центральной темы. Дожимая,  добиваться решения проблемы. У  американцев для этого даже  использовались жесткие методы: на заседаниях людей запирали  без еды, питья и туалета.

3. Не давать коллективам  решать демократическими способами сложные задачи. Или заранее готовить несколько вариантов решений, чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в любом случае. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Модель  опеки

Четыре модели организационного поведения – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.