Основные модели организационного поведения

В компании, где долго  существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное  управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с  кем – у людей моральная  установка на то, что лучше уже  не будет, все равно, «что воля, что  неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно–исследовательских институтах – посмотрите на их пришибленных сотрудников, которые, кажется, не в силах возвысить голос и потребовать то, что причитается им за труд. Хорошо иллюстрирует это следующий пример.

Один из руководителей  программы MBA набирал себе в деканат  кандидатов наук. Вначале было непонятно, зачем. Казалось бы, для той работы, на которую их нанимали, совершенно не требуется наличие ученой степени. Потом выяснилось – он эксплуатировал специфические личностные характеристики научных работников. Людей заставляли моделировать стратегию компании, описывать  и строить процессинг, выполнять  другую дополнительную по отношению  к линейным обязанностям работу, не добавляя ни рубля к зарплате. И  все, кроме одной сотрудницы, это  стерпели. На резонное предложение  этой дамы оплатить работу, руководитель выдал что–то, напоминающее детскую  проверку «на вшивость»: «Ну, вы же Ученый, вы должны доказать себе…» Будучи человеком  нормальным, та повернулась и ушла.

Почему же коллегиальная  модель приводит к такой трансформации  людей? Ведь кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей – использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал – эмоциональный, энергетический, личностный, духовный (интеллектуальный тоже, но лишь среди прочего). Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того. Люди, ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Для российского  менеджмента, увы, характерно массовое искажение параметров – здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества. В силу этого клубка искажений у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников – создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. Спекуляция заключается в том, что подменяется мотивационный ряд: «Я не буду вам платить дополнительные деньги, потому что у вас и так есть нематериальное вознаграждение – участие в управлении системой. Вы разве сами не хотели этой свободы?» В такой формуле открываются еще две возможности для эксплуатации: можно навсегда переложить ответственность вниз и этим еще сильнее задавить людей.

Получается рождающий  болезненную садомазохистскую зависимость  порочный круг. Людей заставляют проявлять  инициативу, потом наказывают за то, что они не справляются со своими обязанностями, и опять принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее  давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При  этом вечно обирают, присваивают  результаты труда – а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно  сдается. Происходит это следующим  образом.

Для использования  ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы – большие  советы, фокус–группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке – о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут ранжировать задачи – это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому–то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Классика жанра: зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она стагнирует, потом начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении. «Вы, может быть, и выполнили проект, – объясняет менеджмент, – но отчет сорвали, решение не подготовили и виноваты еще по нескольким статьям, поэтому денег не получите». Возьмите любую компанию, где зарплаты не доходят до среднеотраслевого уровня, копните поглубже – и вы, скорее всего, обнаружите там именно такой сценарий. Это самая вредная, наиболее ретроградная модель. Сколько уже компаний погибло и сколько еще пропадет, пока она не покинет управленческое пространство!

Коллегиальная модель родилась в 50–е годы, когда в компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось  разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда – без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры. Первыми, через год–полтора после начала матричного управления, уходят талантливые и сильные, в результате чего катастрофически падает эффективность системы. Остальные будут раздавлены и превращены в биомассу не–личностей. Если брать классификацию Гиппократа, то их можно назвать меланхоликами.

Коллегиальная модель организационного поведения приводит к возникновению матрицы практически  всегда, поскольку добавляет к  линейным обязанностям, по крайней  мере, еще одну ячейку – участие в управлении. Люди тратят на него время и силы, ничего не получая взамен.

Таким образом, коллегиальную  модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в  организационном плане нужно  решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее довольно далеко. Можно построить гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей – меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова» не просто сырые, они – трухлявые. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Поддерживающая  модель

Поддерживающая модель организационного поведения, или модель «американской мечты», относится  к конструктивному типу. Именно этой модели обязано не одно экономическое  чудо в мире. Однако, несмотря на ее красоту, которая видна буквально  с первого взгляда, несмотря на сотни  западных книг, которые приводят ее в качестве образца, использование  этой модели в российских условиях проблематично. Если применение в России коллегиальной модели может быть раскритиковано с точки зрения перспектив, то реализацию поддерживающей модели можно подвергнуть сомнению уже  на этапе построения.

Свое название поддерживающая модель получила потому, что ее целью  является поддержка предпринимательства  людей в узко заданных рамках рабочего места. Сразу необходимо развеять иллюзии  по поводу участия в управлении: в типичной американской модели коллектив  никогда не участвует в стратегическом управлении. Участие во власти и  принятии решений всегда ограничивается операционными или тактическими задачами. Стратегией занимается только топ-менеджмент, задача народа – реализовать  эту стратегию максимально творческим способом. Как в армейских частях: общий приказ – продвинуть фронт  на сто километров; частная задача – занять сопку и уничтожить огневую  точку противника.

Работники на Западе прекрасно понимают рамки своего рабочего места и не претендуют на участие в управлении. Но в России любую меру свободы часто принимают  за анархию.

«Верх» и «низ»  в поддерживающей модели являются партнерами. Партнерами в полном смысле этого  слова, без всякого ханжества  и демагогии. «Верх» обязан заботиться о «низе», предоставлять ему возможности, ресурсы, защищать, учить и т. д. «Низ» делает все возможное, чтобы реализовать стратегию, которую предлагает «верх».

Команда пиратского судна – прекрасный пример поддерживающей модели организационного поведения. Каждый сам за себя, но в походе все действуют  слаженно, объединенные общей целью. Не стрелять в спину, не бросать своих, сражаться с общим врагом – работает пиратский кодекс чести. Но вот корабль на берегу, и каждый – снова один.

Поддерживающую модель невозможно построить без выполнения нескольких условий. Нужно, чтобы сотрудники были готовы брать на себя ответственность  за результаты труда. А руководитель был готов отдать власть – частично, но насовсем. Придется не просто делиться доходами по первобытному принципу: ты – мне (результат), я – тебе (деньги), менеджменту нужно достичь определенной степени зрелости. Но одной готовности сотрудников и руководителей мало.

Для того чтобы запустить  мощнейший механизм мотивации в  поддерживающей модели, необходимо формирование организации, структуры, в которой  эта модель могла бы жить. Но в  тех безобразиях, которые сегодня  гордо называются корпорациями и  холдингами, чаще всего нет ни власти, ни мотивации, ни процессинга, ни методологии, ни контроля, ни корпоративной культуры.

Предпосылки для  возникновения развивающей модели могут стихийно формироваться в  любой системе, где, с одной стороны, присутствует стратегия, а с другой – существует поле, где волка  ноги кормят. Это торговля, страхование, оказание ИТ–услуг, консалтинг, сельское хозяйство. Поддерживающие модели организационного поведения можно увидеть в  Казахстане, на российском Севере. Но в  месте дислокации капиталов (Москве, Санкт–Петербурге, Екатеринбурге) это  заработает еще очень нескоро  – спекулятивный бизнес не требует  развития.

Здесь можно встретить  даже движение назад. В одной компании некоторое время существовала почти  идеальная система американской мечты. У каждого сотрудника был  прайс–лист на его услуги, начиная  от ответов по телефону и заканчивая ведением проекта. Существовал внутренний рынок, где люди эти услуги продавали. Можно было зарабатывать в буквальном смысле сколько хочешь, не только много (что неудивительно), но даже, при желании, и мало – если устал и хочешь отдохнуть. Однако руководители стали опасаться той силы, которую они разбудили, – в последнее время в компании идет процесс закручивания гаек, обратная мутация в авторитарную систему. И, видимо, скоро оттуда начнут уходить люди.

Если центральная  формула авторитаризма содержит понятия «Я», «Сила» и «Власть», то в основе поддерживающей также лежат  три ключевых слова: «Я», «Деньги» и  «Конкурентность». Но «Я» тут уже совсем другое.

«Я» в поддерживающей системе – это не только «Я»  руководителя, как в авторитаризме, но и «Я» сотрудника. Это первая модель, где за человеком признается право быть не просто биологическим объектом (болеть, менять настроение и т. д.), но и личностью, хотя бы в позволенных компанией рамках. Важно понимать, что поддерживающая модель основана на индивидуализме. Это чисто американский продукт, плоть от плоти американского бизнеса. Иногда «Я» могут складываться в «Мы». Как это объединение может быть рабочим инструментом, хорошо иллюстрирует пример с командой пиратского корабля. Но такое объединение – всегда временно.

«Я» в поддерживающей модели удивительно сочетает свободу  с несвободой. Это очень устраивает людей, которым полная свобода недоступна, которых она пугает. Там весьма комфортно чувствует себя категория  занятых типа «персонал». С одной  стороны, они уже активные, агрессивные, наглые и способные. С другой – трусоватые, маленькие, нуждающиеся в обеспечении ресурсами, подконтрольные, желающие жить вместе. По-настоящему сильным людям в такой среде тесновато.

Деньги – второй ключевой компонент поддерживающей модели. Их нельзя воспринимать примитивно. Для обитателей американских систем деньги являются универсальной возможностью. Это мир, над которым нельзя смеяться, опошляя все до золотого унитаза. Пусть даже этот унитаз — цель жизни. Но если человек ради него готов встать на уши, совершить невозможное, заработать и дать другим рабочие места, — зачем над этим иронизировать? Большая проблема заключается в психологической готовности к такому восприятию, особенно в старых полусоветских коллективах на многих предприятиях: «деньги – это так примитивно», «только ради денег, гад, работаешь, да?» Незрелость в восприятии денег существует и у руководителей.

Конкурентность – третий столп, на котором зиждется американская модель. В морально–психологическом климате это обязательно выливается в конфликтность. Сотрудники все время будут грызться друг с другом, и в данном случае это нормально. Конфликты любого рода в подобных компаниях никогда нельзя гасить. Беда таких систем, с точки зрения многих западных социологов заключается не в эскалации, а в сглаживании конфликтов. Конфликт стимулирует конкуренцию, а конкуренция рождает конфликт. В американской действительности шестидесятых и даже семидесятых годов присутствовало очень много оскорблений. Американцы могли на своих подчиненных орать, размазывать по стенке, называть быдлом, прилюдно сравнивать друг с другом. Сейчас конфликтность вытеснена в скрытые формы из–за возможности засудить работодателя, чем охотно пользуются многие сотрудники. Но это не идет на пользу поддерживающей системе. В ней, по определению, должны выживать сильнейшие. Модель сама по себе агрессивна, ее агрессия должна постоянно генерироваться (а где же ей генерироваться, как не в конфликте?) и направляться во внешнюю среду, на захват рынка.