Основные модели организационного поведения

Структура авторитарного  типа требует определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень  часто демократические системы  страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу – вплоть до хамского обращения менеджеров к  рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.

В структуре армейского типа отношения тоже холодные, но они  поддерживаются так называемой этикой родов войск – гордостью людей  за принадлежность к конкретному  подразделению, к определенной компании. В демократических организациях это считается отсталым атрибутом  и может заменяться развитием  корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск – это  естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые  сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью  к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся – они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет – работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.

Армейская структура  не содержит в себе противопоказаний бюрократической модели и полезна  для бизнеса как простого, так  и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Здесь  нет никаких ограничений, например, для теплого относиться к людям, развития рядовых сотрудников. Для  этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость –  за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой  мере нестандартных задач. Солдат в  бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.

Свойства авторитарной системы четко определяют требования, которым должен соответствовать  ее лидер. Поскольку квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее – система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может  лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать  авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной  силы мало – человек должен быть способным нести огромный объем  ответственности в одиночку (это  обязательное условие), быть в состоянии  довести дело до конца, обладать незаурядной  психической устойчивостью. Как  великий полководец, он является донором  сил, идей, энергии для всей своей  армии. Из–за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся  слабые люди – с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически  разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного  лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень травматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» – самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.

Очень важно, чтобы  авторитарный лидер мог постоять не только за себя, но еще и за массу  своих людей. Удивительно мелко  и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив  от внешних нападок. Если функция  защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой  другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных  людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью  в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек.

Существует несколько  характерных ошибок, которые губят  авторитарного лидера. Обратим внимание на несколько правил, которые в  ее рамках нарушать нельзя. А также  на мотивацию в авторитарных системах — вернее, на ее заменители.

Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной  авторитарной системы важен организационный  момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам. Во-первых, необходимо исключить появление  «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников. Российские коллективы тут же воспринимают потребность  совещаться как слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам  тянет лямку – как и они. При появлении советников в компании власть разрушается месяца за два–три  и восстановлению не подлежит. Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел  – весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно избавиться от всякого  рода игроков: толмачей, которые истолковывают  его приказы; героев, которые спасают  в тяжелой ситуации; сексуальных  агентов, влияющих на события в организации  через постель. К последнему типу манипулирования руководителями очень  склонен женский пол, но не исключены  и мужские варианты при наличии  женщины–шефа. В Институте Сербского  для таких игроков даже прижился термин – «либидники». Следует исключить также «морбидников» – тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании  власти в авторитаризме, как в  любой другой организационной модели, важно понимать, что вместе с властью  всегда передается ответственность. «Не  доставишь мне жар–птицу в  нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно – за его ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.

Власть – основной рабочий инструмент авторитарного  руководителя. Для управления он не может использовать смысл, поскольку  смысл в авторитарных системах вниз не передается. Нельзя применять для  управления мотивацию, как это делается в демократических системах. Власть должна быть сконцентрирована в одних  руках. Сотрудникам могут простить очень многое – неисполнительность, хамство и другие отклонения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений. В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов. Даже если тот гений, все равно уволят.

Смысловой компонент  власти заключается в принятии решений, которое в авторитаризме всегда лежит на первом лице. Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным – при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти  к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости). Талантливые первые лица в компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т.д. Однако они очень  часто не могут донести до сотрудников  то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем не менее, необходимо – народ  смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы – износ и даже жизнь  лидера. На восьмом–десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир. Это желание  может проявляться как явно, так  и в скрытой форме, например в  виде решений, подспудно толкающих  компанию к уничтожению. Поэтому  в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги. В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного – стабильности, пусть даже нищей.

Авторитарная система  дает им это чувство стабильности, которое заменяет мотивацию. Настоящая  мотивация – результат добровольного  соглашения человека и компании об итогах труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: «Не будете работать – не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех – с голоду не умрет никто». Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии: «Выполняете мои требования –  будете работать столько, сколько я существую». В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме  появляется еще одна мотивационная  группа – чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими  отсюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения. На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» – топ–менеджмент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха,включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь – в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демократические системы  этого не дают – открывая возможность  зарабатывания, они не предоставляют  ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй – тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек – никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов, создавая жесткие условия рыночного капитализма – «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка. Один из классиков писал, что бизнес – это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег – всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация  рождает два важных явления. Во–первых, это мотивационный драйв. Поживший в авторитарной системе человек  до седых волос сохраняет желание  сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме – верой  и правдой, потом и кровью, –  человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встречается  в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых  лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как  специалиста – тридцати–тридцати  двум годам – у него начинают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал – хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает – уничтожает их. Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинается – легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. А добавить счастье просто – нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается  на равенство в нищете и никогда  не платит много. Но она не знает  недостатка в сотрудниках. И, самое  главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус–группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах – обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только это должно оплачиваться. Именно по этой причине – чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку – в демократических системах обязанности часто не прописываются.

И, наконец, несколько  слов о морально–психологическом климате  в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию  принято поддерживать в буквальном смысле – ни объятий, ни дружеских  поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут  пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени–отчеству, но не более  того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться  информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет  слухов и сплетен, не получается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен  для жителей нашей страны (за исключением  Севера). В большинстве своем они  требуют более теплой среды, где  эмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному  эмоциональному климату, то не соглашаются  менять его на другой. 
 
 
 
 

Коллегиальная модель

Между авторитаризмом и современными формами управления компанией лежит коллегиальная  модель – «авторитаризм с человеческим лицом». На первый взгляд, эта модель может показаться довольно привлекательным  для менеджмента.

Коллегиальная модель организационного поведения очень  хорошо описывается формулой: «Мы  тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке решения  многие, принимает его один. Для  продвинутого и развитого менеджмента  коллегиальная модель может оказаться  своего рода обучающей площадкой  между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают  принимать решения, где им дозированно  выдается свобода. Однако практически  всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор  для спекуляций. Не случайно на Востоке  ее называют «улыбкой тигра». С одной  стороны, это тот же самый авторитаризм. С другой стороны, у него появляются более мягкие, человеческие черты. Он очень похож на хрущевскую «оттепель» после Сталина. Но впечатление мягкости, так же как в случае с «оттепелью», обманчиво. Бедные люди, попадая в  смысловую ловушку коллегиальной  модели, оказываются на прямом пути к эксплуатации. Кончается это  всегда плохо. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная  модель, как правило, психологически раздавлены. Достоинство сотрудников  там разрушено: «Обобрали, не оплатили – ну, ладно, надо дальше работать…» Чтобы начать какое–то развитие, полгода–год приходится заниматься психотерапией, возвращая людям самосознание, самоценность, превращая их снова в людей. Увы, это получается не всегда. Грустную ситуацию мы наблюдали, например, на ряде предприятий нефтегазовой отрасли. Развитие людей не принесло плодов, они так и не захотели брать на себя ответственность.