Основные этапы реализации стратегии

 

В усовершенствовании стратегии  важная роль принадлежит реинжинирингу  бизнес-процессов.

 

Перестройка стратегически  важного бизнеса с целью координации  деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между  ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в  качестве действенного механизма организации.

 

Опыт компаний, успешно  осуществляющих перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с  выбранной стратегией, рекомендует  преодолевать раздробленность и  излишние накладные расходы следующим  образом:

 

- составить общую систему  бизнес-процесса, включая связь с  другими видами деятельности  в цепочки ценностей;

 

- попытаться упростить  процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

 

- определить, какие участки  процесса могут быть автоматизированы. Обычно это простые, повторяющиеся  операции, не требующие размышлений  и принятия решений;

 

- рассмотреть вопрос о  внедрении передовых технологий, которые могут обеспечивать новые  возможности и выигрыш от высокой  производительности в будущем;

 

- оценить каждый участок  процесса (каждый вид деятельности) на предмет его возможности  в отношении стратегии.

 

Стратегически важные участки  должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в  отрасли;

 

- взвесить все «за»  и «против» относительно выведения  за пределы компании тех видов  деятельности, которые не являются  основными и не вносят существенного  вклада в организационные возможности  и создание главных достоинств;

 

- разработать новую структуру  для выполнения оставшихся видов  деятельности;

 

- реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и групп)  в соответствии с новой организационной  структурой.

 

Перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделение сотрудников полномочиями, использование самоуправляемых  рабочих команд обеспечивают менеджеров организации новыми возможностями  в области разработки организационных  структур.

 

Организационную иерархическую  структуру можно сделать более  плоской, сократив число уровней  среднего звена управления.

 

Ответственность за исполнение и право принятия решений можно  передать на более низкие уровни и  за пределы организации тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями.

 

Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время  и затраты на их выполнение сокращены. При этом они должны соответствовать  изменяющимся требованиям и ожиданиям  потребителей.

 

При правильном использовании  эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и  в развитии потенциала фирмы.

 

Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

 

Хорошим средством выполнения финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием  каждого отдельного стратегического  изменения и всей их системы в  целом, являются «стратегический бюджет» - отдельный и бюджет организации - целевой.

 

 

Выполнение стратегии  приводит менеджера к необходимости  составления «стратегического бюджета». Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен так же быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля.

 

Организационным единицам организации  даются в достаточном количестве ресурсы для выполнения их части  стратегического плана. Это подразумевает  наличие у каждой такой единицы  квалифицированного персонала и  достаточного объема текущих фондов, позволяющих успешно выполнить  работу. То, насколько исполнители  стратегии связывают распределение  бюджета с потребностями бюджета  стратегии, может способствовать или  препятствовать процессу её реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут надлежащим образом выполнять свою часть стратегического плана. Слишком  большое финансирование приводит к  неоправданной растрате ресурсов организации  и снижает финансируемую эффективность. Поэтому разработчикам и исполнителям стратегии необходимо серьезно включаться в процесс составления бюджета, детального рассмотрения программы  и предложений по бюджетам стратегически  важных структурных единиц.

 

Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы  в другую для поддержки новых  стратегических инициатив и приоритетов, так как недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить  всему процессу выполнения стратегии.

 

Компетенция и навыки.

 

Стратегические изменения  должны быть адекватно закреплены в  профессиональных навыках соответствующих  специалистов организации.

 

Подбор дееспособной управленческой команды - одна из краеугольных задач  реализации стратегии.

 

Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое необходимо для успешного  выполнения стратегии, а затем найти  соответствующих людей на каждое направление деятельности. Иногда для  этой цели подходит существующая управленческая команда, а иногда необходимо её усилить  и / или расширить, выдвигая в неё  собственных квалифицированных  сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ  мышления и стиль управления соответствуют  ситуации.

 

Для того чтобы подобрать  дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом или суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знанием, ноу-хау должны обладать члены  управленческой команды, какой стиль  руководства должен быть присущ каждому  из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные качества, чтобы всё  это способствовало успешному выполнению стратегии.

 

В данном случае важно собрать  вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для  выполнения поставленных задач. Члены  команды должны быть индивидуально  совместимы друг с другом, и уровень  их мастерства должен соответствовать  нужной стратегии.