Основные этапы реализации стратегии

 

3.  Менеджер, формулирующий  стратегию, должен быть свободен  от субъективных предпочтений  и политических влияний, иначе  это скажется на содержании  стратегии. 

 

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что  он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит  в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем  не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

 

Несмотря на то, что командный  подход обусловливает возникновение  целого ряда проблем, его часто рекомендуют  некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам направлять всю свою энергию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа — «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенческих отношений (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

 

2. Подход организационных  перемен. При данном подходе  главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать  стратегию. Менеджеры, использующие  подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

 

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку  в данном случае применяются более  мощные инструменты поведения.

 

Однако подход организационных  перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным  для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических  условиях. Этот подход не позволяет  организации четко реагировать  на быстрые перемены экономических  условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы  мешают объективности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный  подход, он подвержен одинаковым мотивационным  проблемам, ибо и здесь стратегия  реализуется методом «сверху  вниз».

 

И наконец, этот подход лишен  стратегической гибкости и может  «дать сбой» в условиях неопределенности и перемен.

 

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

 

Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обмена различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.

 

Однако данный подход также  имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные  точки зрения, может оказаться  менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана  одним человеком или специальной  группой. Во-вторых, усилия членов руководства  могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

 

И наконец, основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

 

4. Культурный подход. Этот  подход расширяет возможности  коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После формулирования стратегии руководитель играет роль тренера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

 

Для развития сильной организационной  культуры используется ряд методов, называемых управлением третьего порядка. Управление первого порядка —  это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование  правил, наставлений и организационной  структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается  в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей  и подчиненных.

 

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом  организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует  огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство  индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний  уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие  люди не будут восприниматься другими  руководи­телями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

 

5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

 

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут  быть использованы для поддержки  стратегии, и оценивает поступающие  предложения. В результате стратегия  является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в  течение года.

 

Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.

 

Этот подход имеет несколько  преимуществ. Во-первых, он предоставляет  возможность среднему звену руководства  формулировать эффективные стратегии  и реализовывать их согласно собственным  планам. Такая свобода усиливает  их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно  связанные с конкретными вопросами  производства, вероятнее всего, будут  более обоснованными и реально  выполнимыми.

 

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства  бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая  традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными затратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

 

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

 

Таким образом, на данном этапе  руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью  которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и  преодолевать, обходить или сводить  к минимуму его проблемы.

 

10.6. Реализация мероприятий  стратегии 

 

На пятом этапе, проанализировав  текущую ситуацию, проведя необходимые  изменения организационной среды  и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

 

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у менеджеров специфических  навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

 

Навыки взаимодействия (интерактивные  навыки) выражаются в способности  управлять своим поведением и  поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать  влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

 

Навыки распределения  отражают способность менеджера  эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств  и других ресурсов. Способные менеджеры  избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы  и знают, что рискованные программы  часто требуют больших инвестиций ресурсов.

 

Навыки отслеживания заключаются  в эффективном использовании  информации для корректировки любых  проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

 

Организационные навыки связаны  со способностью создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

 

 

 

  

Яндекс.Директ

Все объявления

Добро пожаловать в мир  Bentley Continental GT V8 от 8 990 000 рублей. Автомобиль для победителей.

bentley.devconnectdirect.co.uk

РИ-Авто. Купим Ваш Aston Martin Выкуп подержанных Aston Martin. Деньги через 15 минут. До 90% стоимости.

riavto.ru

Реализация стратегии

 

Процесс реализации стратегии, отличие от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Разработка в организации системы поощрений  и вознаграждений. Лидерство и  стиль менеджмента. Подходы к  управлению реализацией стратегических изменений.

 

 

Используйте данную ссылку, чтобы на вашей странице в социальной сети сообщить о найденной полезной информации или поделиться с посетителями вашего сайта (блога). Или кликните по кнопке

Поделиться…

 

Рубрика: Менеджмент и трудовые отношения

Вид: реферат

Язык: русский

Дата добавления: 19.04.2011

Размер файла: 35,4 K Полная информация о работе

Скачать работу можно здесь

 

 

Яндекс.Директ

Все объявления

Все про Астон Мартин!

Астон Мартин. Обзоры, тест-драйвы, видео, цены, сравнения с другими авто!

quto.ru

Автомобили Астон Мартин в Москве!

Все модели Астон Мартин. Покупка/продажа авто. Новые и с пробегом на AVITO!

avito.ru Москва

 

 

 

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте  форму, расположенную ниже.

Название работы:

E-mail (не обязательно):

 

Ваше имя или ник:

Файл:

 

 

 

Cтуденты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны