Основные этапы реализации стратегии

10.1. Основные этапы реализации  стратегии

 

Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

 

Вопросы формулирования и  реализации стратегии тесно взаимосвязаны  и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

 

Организационно процесс  реализации стратегии можно представить  в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).

 

 

 

 

 

Рис. 10.1. Процесс реализации стратегии

 

 

 

10.2. Сопоставление стратегии  и среды организации 

 

Первый этап реализации стратегии  предполагает углубленный анализ состояния  внутренней и внешней среды организации  в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно  использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

 

На данном этапе решаются следующие основные задачи:

 

-    рассмотрение  поставщиков, покупателей, кредиторов  и посредников, с точки зрения  новой стратегии;

 

-    оценка имеющихся  ресурсов организации и источников  их пополнения;

 

-    анализ организационного  блока организации, который включает  организационную структуру, организационную  культуру, внутренние и внешние  коммуникации;

 

-    выявление производственных  функций и деловых процессов,  которые можно использовать для  реализации стратегии;

 

-    оценка научно-технического  потенциала;

 

-    выявление достоинств  и недостатков существующей системы  управления и стиля руководства. 

 

Анализ организационной  среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые  будут необходимы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют  лишь незначительных изменений в  работе организации, другие — коренным образом меняют весь процесс хозяйственной  деятельности и микроокружение организации. Например, реализация новой ценовой  стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы  в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от организации  радикально изменить каждый этап деятельности.

 

 

 

10.3. Определение уровня  перемен, 

 необходимых для реализации стратегии

 

Проведение необходимых  изменений способствует тому, что  в организации создаются условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

 

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который  может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного  изменения деятельности организации.

 

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

 

1. Переориентация организации  предполагает фундаментальные изменения,  затрагивающие миссию, цели, профессиональный  профиль специалистов и организационную  культуру. Данный тип изменений  характерен для ситуации, когда  предприятие меняет свою отрасль  и соответственно продукт и место на рынке. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

 

2. Радикальное преобразование  организации проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней  происходят изменения, вызванные,  например, ее слиянием с аналогичной  организацией. В этом случае слияние  различных культур, появление  новых продуктов и выход на  новые рынки требуют сильных  внутриорганизационных изменений,  касающихся организационной структуры.  Фирма, приобретающая другую, не  только получает новую продукцию  и рынки, но сталкивается также  с юридическими проблемами, со  сложностями формирования новых  организационных структур и (что  случается довольно часто) с  проблемой примирения конфликтующих  организационных ценностей и  убеждений. 

 

3. Умеренное преобразование  организации осуществляется в  том случае, когда она выходит  на рынок с новым продуктом  и стремится завоевать для  него покупателей. В этом случае  изменения затрагивают производственный  процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг  такой продукции, как стереосистемы,  телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны  и видеокамеры, часто требуют  решения новых и более сложных  проблем, связанных с реализацией  стратегии. 

 

4. Обычные изменения связаны  с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью  поддержания интереса к продукту  организации. Фирмы меняют рекламные  подходы, улучшают упаковку, используют  иную ценовую политику, меняют  дистрибьюторов или методы сбыта  в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются  существенными, и их проведение  мало затрагивает деятельность  организации в целом. Важным  типом обычной стратегической  перемены является размещение  и переразмещение товара в сознании потребителя.

 

 

 

10.4. Адаптация среды организации  к стратегии

 

Третий этап реализации стратегии  предполагает приведение всех элементов  среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

 

Стратегические изменения  должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться  как открытая совокупность взаимосвязанных  элементов. Вместе с тем можно  выделить два среза организации, которые являются основными при  проведении стратегических изменений: организационная структура и  организационная культура.

 

Организационная структура  управления — это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой  соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей  и управляемой подсистемами.

 

У каждой организации организационная  структура имеет свои характерные  особенности и отражает мнение руководства  о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на должность и  повышения по службе, распределении  заданий между подразделениями  и т. д.

 

Наилучшая структура та, которая  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней  средой, продуктивно и целесообразно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников и, таким образом, удовлетворять  потребности клиентов и достигать  своих целей с высокой эффективностью.

 

При реализации стратегии  необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры  управления:

 

1.  Если структура не  соответствует рассматриваемой  стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие  изменения в организационной  структуре и какие кадровые  перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

 

2.  Что требуется: объединение  или разъединение отдельных видов  деятельности организации?

 

3.  Увеличение или снижение  уровня централизации руководства  необходимо для реализации стратегии?  Централизованная структура управления  эффективна при ограниченном  ассортименте производимой продукции.  По мере изменения масштаба  производства, приобретения собственных  источников сырья и (или) сетей  распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

 

4.  Требуется ли ужесточение  стиля управления или, напротив, его демократизация?

 

5.  Целесообразно ли  построение многоуровневой организационной  структуры с узким интервалом  управления или «плоской» структуры  — с меньшим числом уровней  управления, каждый из которых  имеет широкую сферу контроля?

 

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых  являются:

 

-    размер и степень  разнообразия деятельности, присущие  организации;

 

-    географическое  размещение организации;

 

-    технология;

 

-    динамизм внешней  среды;

 

-    стратегия, реализуемая  предприятием.

 

Организационная культура как  объект стратегических изменений — это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

 

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения  персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность  организации к смене стратегического  курса.

 

Общепринятые на данном предприятии  ценности, или доминирующие убеждения, определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для  выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

 

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной  культуры:

 

-    ценности и  убеждения высшего руководства;      

 

-    реакция руководства  на критические ситуации;

 

-    отношение к  работе и стиль поведения руководителей;

 

-    критериальная база поощрения сотрудников;

 

-    критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения  персонала организации. 

 

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует  использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при  сознательном изменении культуры предприятия.

 

На стадии выполнения стратегии  основные усилия направляются на то, чтобы  привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной  культуры является весьма трудной задачей, если вообще она выполнима. Такое  изменение может потребовать  многих лет. Продолжение стратегии  или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться  без серьезных изменений орга­низационной культуры.

 

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто  бывает полезно удерживать вновь  приобретенные фирмы с резко  выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, способных привести к возникновению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не состоялись.

 

Специалисты, изучающие вопросы  слияния крупных предприятий, полагают, что слияние предприятий и  покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют  несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похожим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредством займов. И наконец, руководство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

 

Те сделки, которые потерпели  провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность  в устойчивости рынка; чрезмерная удаленность  предприятий друг от друга; сталкивание  различных корпоративных культур.

 

 

 

10.5. Выбор подхода к  реализации стратегии

 

На данном этапе перед  менеджером стоит задача найти соответствующий  подход к реализации стратегии.

 

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам  просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

 

1. Командный подход. В рамках  этого подхода менеджер концентрирует  усилия на формулировании стратегии,  применяя строгую логику и  анализ. Он может либо самостоятельно  разработать стратегию, либо руководить  работой группы стратегов, перед  которыми стоит задача определить  оптимальный порядок мероприятий  для соответствующей организации.  После выбора «наилучшей» стратегии  менеджер доводит ее до подчиненных,  которым дается указание выполнить  данную стратегию. В этом случае  менеджер не играет активной  роли в реализации стратегии. 

 

Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих  трех условий:

 

1.  Менеджер должен иметь  в своем распоряжении достаточно  власти, чтобы в приказном порядке  обеспечить реализацию стратегии.  Реализация такого подхода будет  наталкиваться на противодействие  и непонимание сотрудников. 

 

2.  Необходимо иметь  точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть  достаточно стабильна, так как  внесение оперативных корректировок  в стратегию практически невозможно.