Основные этапы реализации стратегии

 

 

Подобные работы

 

1. Методы реализации стратегии ООО "Спринтер"

 Понятие реализации  стратегии и руководство процессом  его выполнения, изменения в организационной  структуре. Главные составляющие  этапа управления реализацией  стратегии и роль человеческого  фактора в ее осуществлении.  Исследование и анализ организации.

курсовая работа [47,8 K], добавлена 05.11.2009

 

2. Проведение стратегических  изменений в кампании

 Сущность стратегических  изменений, особенности областей  их применения в компании. Виды  стратегий проведения изменений  в организации. Характеристика  процесса управления реализацией  стратегических изменений, анализ  проблем и методов их преодоления.

курсовая работа [73,4 K], добавлена 19.04.2011

 

3. Финансовая стратегия  предприятия

 Понятие, разработка  и реализация финансовой стратегии.  Стратегический финансовый анализ  и методы его осуществления.  Формирование и принятие стратегических  финансовых решений. Управление  реализацией финансовой стратегии  и контроль ее выполнения.

курсовая работа [5,5 M], добавлена 30.10.2010

 

4. Управление процессом  реализации стратегических изменений

 Понятие стратегических  изменений, их разновидности и  отличительные признаки, значение  в деятельности любого предприятия.  Стратегии осуществления изменений  и особенности их проведения  менеджером современной организации:  директивные и нормативные.

реферат [54,3 K], добавлена 31.05.2010

 

5. Основные стадии процесса  выработки организационной стратегии

 Понятие стратегического  управления. Процесс стратегии управления и его стадии. Анализ внутренней и внешней среды организации. Определение миссии и целей. Анализ, выбор и оценка выбранной стратегии. Выполнение стратегии. Управление реализацией стратегии.

контрольная работа [45,1 K], добавлена 14.03.2009

 

6. Основы менеджмента

 Менеджмент как один  из ресурсов экономики, его  становление и развитие в Украине.  Теоретические основы: цели, функции,  организационные структуры управления; стратегии, связующие процессы. Руководство,  групповая динамика; лидерство: теория, подходы, стиль.

 

курс лекций [1,3 M], добавлена 29.10.2011

 

7. Основы менеджмента

 Процессный подход  к управлению. Структура процесса  управления и его место в  организации. Стратегия: понятие,  элементы стратегии, уровни стратегии,  пирамида стратегии. Экономико-правовые  основы управления обществом  с дополнительной ответственностью.

контрольная работа [99,6 K], добавлена 26.01.2008

 

8. Изменение системы продаж  ООО "Техническое оснащение"

 Разработке проекта совершенствования системы продаж предприятия на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента. Реализация стратегии, устранение стратегических разрывов. Механизм, планы решения проблем проекта изменений менеджмента.

курсовая работа [44,0 K], добавлена 17.06.2008

 

9. Разработка стратегии  конкуренции предприятия

 Общие сведения об  организации ОАО "Уфимское  моторостроительное производственное  объединение". Особенности и сущность  управления портфелем стратегий  организации. Специфика внедрения  стратегических изменений в организации,  оценка эффективности стратегии.

курсовая работа [1,8 M], добавлена 03.07.2012

 

10. Формирование и анализ  стратегии организации

 Стратегический менеджмент  и определение стратегии организации.  Планы, цели, политика как основные  элементы стратегии. Процесс выбора  стратегии, его этапы. Способы  управления организацией. Применение  в управленческой практике долгосрочного  планирования.

доклад [19,5 K], добавлена 05.05.2009

 

 

Другие работы, подобные Реализация стратегии 

 

 

 

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Размещено на http://www.allbest.ru/

 

Реализация стратегии

 

 

Существует заблуждение, что процесс реализации стратегии  представляет собой обычную деятельность по выполнению принятого долгосрочного  плана. Отсюда на практике возникают  соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что на самом  деле процесс реализации стратегии  существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана.

 

1. Первое существенное  отличие - обязательное наличие  творческого подхода и эффективной  обратной связи (коррекция в  виде адекватных и своевременных  изменений).

 

Существует только один критерий правильности стратегических изменений - это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

 

2. На этапе реализации  стратегии происходит адекватное  и творческое создание всех  значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

 

3. Традиционное выполнение  плана - это исполнение уже  принятых заданий, заданных в  достаточно четких и строгих  границах.

 

Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа  своего осуществления - это не только начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, то есть будущей стратегии организации.

 

4. Существенное отличие  процесса реализации стратегии  от обычного плана обусловлено  принципиальным различием моделей,  в рамках которых осуществляются  данные процессы.

 

Необходимо выделить следующие  условия успешной реализации стратегии:

 

- менеджеры всех уровней  должны иметь стратегию организации  в виде системы чётких стратегических  указаний и осуществлять такие  указания строго в соответствии  с текущим оперативным планом  реализации стратегических изменений;

 

- все основные моменты  стратегии и особенно её текущие  стратегические указания должны  быть доведены до сведения  персонала организации.

 

Реализация стратегии - это  непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная стратегия  регулярно заменяется другой, качественно  новой.

 

На стадии запуска корпоративной  стратегии каждый уровень менеджмента  организации должен решать свои особые задачи. Главную роль при этом играет решение высших менеджеров (топ-менеджеров) организации, рассматривающих на данном этапе следующие вопросы:

 

- окончательное проведение  текущего анализа внешней среды  организации;

 

- завершение коррекции  стратегии, то есть внесение  в неё всех необходимых изменений  с акцентами на ключевые стратегические  цели; При этом завершающая коррекция  стратегии по целям означает  и её итоговую балансировку  по обеспечению всеми необходимыми  ресурсами.

 

- высшие руководители  организации должны утвердить  стратегию, а затем по всей  организации дать общую команду  о запуске стратегии в действие.

 

После организационного запуска  процесса реализации конкретной корпоративной  стратегии на всех уровнях организации  и по всем её специализированным подсистемам  производится системное осуществление  именно данной конкретной стратегии. На этом этапе реализации стратегии  главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических решений, предусматриваемых  именно данной конкретной стратегией.

 

Все изменения стратегии  имеют два качественно разных уровня.

 

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь  в границах именно её исходного качества.

 

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые  по своей сути означают, что:

 

- произошел принципиальный  пересмотр прежней (исходной) стратегии;

 

- разработан проект новой  стратегии и начинается процесс  обновленной стратегии, имеющей  своё качественно новое системное  и конкретное содержание.

 

Способность организации  различать указанные стратегические изменения первого и второго  уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к  другой, качественно новой, - это  один из самых важных моментов её развития.

 

Стратегические изменения - это основное конкретное содержание любой стратегии.

 

Именно стратегические изменения  являются главным носителем нового качества в ходе развития организации.

 

Традиционно к основным областям стратегических изменений относятся  следующие:

 

- информирование и мотивация  персонала;

 

- лидерство и стиль  менеджмента;

 

- базовые ценности и  корпоративная культура;

 

- организационная и другие структуры;

 

- финансирование и иное  ресурсное обеспечение;

 

- компетенция и навыки.

 

Рассмотрим некоторые  методические рекомендации, связанные  с реализацией стратегических изменений  в указанных областях деятельности [6, 8].

 

1. Информирование и мотивация  персонала.

 

Персонал - это основной капитал  и главная ценность современной  организации. Поэтому надо с той  или иной степенью глубины и детализации  подробно информировать о новой  стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.

 

Точная и своевременная  информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные  корректирующие ситуацию решения.

 

Информационные системы  должны охватывать четыре основных области:

 

- информацию о покупателях;

 

- информацию о производстве;

 

- информацию о персонале;

 

- информацию о финансовых  результатах деятельности;

 

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический процесс, следует руководствоваться  следующими правилами:

 

- информация и система  отчетности должны содержать  только те данные, которые необходимы  для предоставления надёжной  картины происходящего. Собранные  данные должны выделить стратегически  значащие переменные факторы,  потенциально значимые для развития  фирмы;

 

- отчеты и стратегический  сбор данных должны быть своевременными  для принятия корректирующих  действий и настолько частыми,  чтобы не перегружать менеджеров  излишними сведениями;

 

- поток информации и  статистики должен быть простым  для восприятия;

 

- информация должна быть  необходимой и достаточной для  принятия своевременных управленческих  решений.

 

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая  вырабатывает у персонала всеобъемлющее  чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

 

Для разработки в организации  системы поощрений и вознаграждений необходимо учесть следующее:

 

- выплаты за составление  плана должны составлять значительную  часть общих выплат работнику.  Считается, что вознаграждения  в размере 20 и более общих  выплат достаточны для возникновения  у работника личной заинтересованности;

 

- система поощрений должна  распространяться на всех менеджеров  и работников организации, а  не ограничиваться высшим управленческим  аппаратом;

 

- система поощрений должна  быть строго структурирована  и тщательно проанализирована. Если  выработанные нормы вознаграждения  окажутся завышенными или же  если вклад каждого сотрудника  будет плохо определен, то неудовлетворенность  системой может перекрыть все  возможные выгоды для её использования;

 

- вознаграждение должно  быть связано с достижением  только тех целей, которые определены  в стратегическом плане. Если  оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом  плане, это означает, что либо  стратегический план не полон  из-за того, что важные цели  в него не попали, либо цели  менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом  плане;

 

- оценка достижения работником  поставленных целей должна проводиться  на основе конкретных результатов  деятельности. Роль поощрений заключается  в создании индивидуальной заинтересованности  работника и подчинении его  действий идее повышения прибыли.  Эта роль ослабевает, если критерии  оценки достижений отдельного  работника лежат вне сферы  его деятельности.

 

2. Лидерство и стиль  менеджмента.

 

Весь менеджмент организации  обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

 

То, как менеджеры руководят  процессом выполнения стратегии, зависит  от разных факторов, среди которых  можно выделить:

 

- их опыт и знание  бизнеса;

 

- являются ли они новичками  или ветеранами в данной области;

 

- личные взаимоотношения  с другими сотрудниками компании;

 

- их навыки по диагностированию  и разрешению проблем, а также  навыки администрирования и межличностных  отношений;

 

- власть, которой они будут  обладать;