Основные этапы реализации стратегии

 

- предпочитаемый ими стиль  руководства;

 

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы  обеспечить выполнение намеченного.

 

Исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые  подходы, отмечен управленческий стиль  лидера и / или команды топ-менеджеров.

 

В зависимости от конкретной бизнес-ситуации организация может  выбрать один из пяти типовых подходов.

 

стратегия поощрение лидерство  менеджмент

 

Подходы к управлению реализацией  стратегических изменений

 

№ п/п 

Название подхода 

Главный стратегический вопрос для лидера (и / или команды менеджеров организации) 

Ключевая роль менеджеров организации 

 

1 

Командир (авторитарный подход) 

Как я формулирую стратегию  организации? 

Специалисты в области  стратегического планирования 

 

2 

Контролёр (контролирующий подход) 

Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией? 

Контроль реализации по всей структуре 

 

3 

Партнер (подход посредством  сотрудничества) 

Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы  они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? 

Основные координаторы 

 

4 

Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной  культуры) 

Как я могу вовлечь в  процесс реализации стратегии персонал организации? 

Обучающие тренеры 

 

5 

Воспитатель чемпионов (чемпионский  подход) 

Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством  реализации (эффективных) стратегий? 

Задание стартовых условий  и арбитраж победителей 

 

 

 

План действий исполнителя  стратегии, находящегося на высшем уровне руководства (особенно это касается крупных компаний с самостоятельными хозяйственными подразделениями), может  включать в себя:

 

- делегирование полномочий (передачу функции по проведению  изменений подчиненным);

 

- достижение согласия  в действиях и выдвижение своих  сильных сторонников на позиции,  которые обеспечат им возможность  двигать вперед процесс исполнения  стратегии в ключевых подразделениях  организации;

 

- развитие побудительных  мотивов у сотрудников и создание  возможностей для выполнения  стратегии;

 

- разработку системы оценок  масштабов прогресса и его  границ;

 

- признание заслуг и  награждение тех, кто достиг  определенных результатов;

 

- перераспределение ресурсов;

 

- личное руководство процессом  стратегических изменений.

 

В реализации корпоративной  и деловой стратегии высшее руководство  должно опираться на активную поддержку  менеджеров среднего и низшего уровня, чтобы обеспечить стратегические изменения  в функциональных и производственных подразделениях и эффективное исполнение стратегии на постоянной основе.

 

Менеджеры среднего и низшего  уровней:

 

- отвечают за то, чтобы  начать процесс реализации стратегии  и осуществлять контроль за ним в рамках своих полномочий;

 

- способствуют тому, чтобы  были достигнуты поставленные  цели;

 

- обеспечивают тесный  контакт с рабочими и служащими,  улучшая исполнение стратегии  в ключевых видах деятельности  цепочки ценностей.

 

Базовые ценности и корпоративная  культура.

 

Базовые ценности таковыми являются потому, что, если они правильные, то в своей основе практически всегда должны оставаться неизменными. В этически правильной организации никакие  стратегические изменения не должны менять её базовые ценности.

 

Стратегические изменения  надо проводить в соответствии с  базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая  новые грани и аспекты базовых  ценностей.

 

Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру организации называют «скелетом» организации, а её корпоративную культуру - «душой» организации. Отсюда легко понять важность согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой.

 

Основой корпоративной культуры являются убеждение и философия  компании, определяющие, как ей вести  дело, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким  образом, а не иначе.

 

Корпоративная культура проявляется:

 

- в системе ценностей  и принципах ведения дела, определяемых  руководством компании;

 

- в этических нормах  и официальной политике, особенно  по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам и покупателям;

 

- в традициях организации;

 

- в межличностных отношениях;

 

- в практике контроля за работой компании персонала;

 

- в особой внутренней  среде фирмы.

 

Убеждения компании и её деловая практика, лежащая в основе корпоративной культуры, могут формироваться на основе различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы и подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

 

Корпоративная структура  не является статичной и может  изменяться:

 

- под действием кризисов  и перемен, происходящих в экономике;

 

- при смене лидеров  и руководства компании;

 

- при внедрении компании  в новую сферу бизнеса и  завоевании новых рынков.

 

Принципы корпоративной  культуры, могут быть упрочены:

 

- подбором новых членов  команды, чьи цели и поведение  соответствуют стилю команды;

 

- систематическим ознакомлением  новых работников с основными  принципами фирмы;

 

- постоянным упоминанием  ценностей компании в разговоре  с младшим персоналом об истории  фирмы;

 

- регулярным поощрением  тех, кто придерживается основных  норм корпоративной культуры, и  наказанием тех, кто нарушает  их.

 

Несмотря на то что понятие «корпоративная культура» обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют так называемые субкультуры.

 

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса  могут значительно изменяться в  зависимости от отдела, подразделения  компании, хозяйственной единицы, географического  расположения. Эти субкультуры могут  вступать в противоречие друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

 

Тесная связь между  корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность  его работы в соответствии со стратегией компании.

 

Достигается это двумя  путями:

 

условия работы, созданные  с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников  системой правил, определяющих как  им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая  свои непосредственные задачи. Работники  корпорации с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно  делать - их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой  корпоративной культурой, когда  нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок, и атмосфера  неопределенности работы приводят к  неуверенности сотрудников и  напрасной трате их усилий;

 

высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников. Она  имеет свою структуру, свои нормы  и свою систему ценностей, а также  обеспечивает приверженность персонала  идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они  должны и чего не должны делать, и  предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.

 

Созданию корпоративной  культуры, оказывающей большое влияние  на реализацию стратегии компании, могут способствовать следующие  факторы:

 

- наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет ценности и нормы  поведения, являющиеся вполне  оправданными с точки зрения  удовлетворения потребностей покупателей,  условий конкуренции и стратегии;

 

- твердое намерение руководства  компании действовать в соответствии  с установленными традициями, при  этом принятие решений происходит  на основе принципов корпоративной  культуры;

 

- проявление постоянной  заботы о покупателях, сотрудниках  компании и акционерах.

 

Организационная и другие структуры.

 

Современное стратегическое управление проблему первичности в  паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению  к общей организационной, а также  любой другой структуре организации. Поэтому в полное соответствие с  новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться:

 

- оргструктура организации;

 

- структура её системы  управления;

 

- финансовая структура  и все другие структуры организации.

 

Традиционные иерархические  структуры, основанные на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения, пригодны в случаях, когда:

 

- все виды деятельности  можно разделить на простые,  повторяемые операции, которым можно  легко и быстро обучить, а  затем эффективно производить  их в массовом порядке;

 

- существенные выгоды  обеспечивают функциональная специализация  менеджеров и повышение их  профессионализма в своей области;

 

- нужды потребителей в  достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти  способы и разработать пути  их удовлетворения.

 

Традиционные структуры  становятся тормозом в развитии тех  видов деятельности, где:

 

- предпочтения потребителей  концентрируются не на стандартизованных  товарах, а на товарах, сделанных  на заказ и имеющих особые  свойства;

 

- сокращается продолжительность  жизненного цикла товара;

 

- более гибкие производственные  методы сменяют массовое производство;

 

- потребители предпочитают  индивидуальный подход;

 

- высокие темпы технологических  изменений;

 

- рыночные условия изменчивы.

 

В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры  и функциональные бюрократии не могут  адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к  изменяющимся условиям рынка.

 

В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации успех организации  зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме:

 

- быстро реагировать на  изменения потребительских предпочтений  и внешней конкурентной среды;

 

- сокращать продолжительность  периода от разработки товара  до его выведения на рынок;

 

- обеспечивать качество  «с первого раза»;

 

- производить несколько  модификаций товара и товара  на заказ;

 

- сокращать сроки доставки;

 

- четко выполнять заказы;

 

- использовать индивидуальный  подход к обслуживанию потребителей;

 

- быстро внедрять новые  технологии;

 

- быстро реагировать на  развитие конкуренции;

 

Эти компоненты деловой стратегии  совершают революцию в корпоративной  организации.

 

Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением  сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных  структур создать более «плоские», децентрализованные организационные  структуры.

 

Современные типы структур обладают следующими характеристиками:

 

- меньшее количество уровней  управления;

 

- создание рабочих групп,  состоящих из специалистов разных  профессий, а также проектных  групп;

 

- небольшой размах деятельности  хозяйственных подразделений;

 

- изменение рабочих процессов  для прекращения их раздробленности  из-за распределения между разными  функциональными отделами;

 

- небольшой штат сотрудников,  выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;

 

- партнерские отношения  с основными поставщиками;

 

- наделение руководителей  низшего уровня и рядовых сотрудников  полномочиями;

 

- свободный обмен информацией  по вертикали и горизонтали;

 

- оснащенность компьютерами  и системами телекоммуникаций, что  обеспечивает доступ к информации  и возможность её быстрой передачи;

 

- акцент не на деятельность  как таковую, а на её результаты.

 

Новые организационные структуры  компактны, имеют меньше уровней  управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений.

 

Новой движущей силой в  такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие  группы.

 

Нет необходимости в большом  количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого  сотрудника или рабочей группы.