Организация управления в ОАО «Канашский завод резцов

5. Решает вопросы, касающиеся  финансово-экономической и хозяйственной  деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает  ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам заместителям директора и руководителям производственных единиц.

6. Защищает имущественные интересы  в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления. Основной вопрос при анализе организационных структур – это функциональное разделение труда в объекте. Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления, как относительно самостоятельным сферам деятельности. Разделение труда признается рациональным, если оно обеспечивает:

– полное использование рабочего времени;

– использование работника в соответствии с его квалификацией, рациональное использование его кадрового потенциала;

• предотвращение дублирования и параллелизма в работе различных служб и исполнителей;

– освобождение работника от выполнения работ, не связанных с его должностью;

– рост квалификации работника.

Основными правилами эффективной  организационной структуры является:

1. Каждая функция, реализуемая ОАО «Канашский завод резцов», должна быть закреплена за конкретным отделом. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе и в этих местах всегда будет аврал. Важно простое условие: чтобы дело делалось, за это дело кто-то конкретно должен отвечать.

2. Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими отделами. Иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении.

3. Иерархия отделов не должна подчинять одному субъекту управления более 6–7 объектов.

По этой причине необходимо непрерывно вести мониторинг структуры, периодически делать своего рода «фотографии» организации.

Система управления включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления. Во всех перечисленных подсистемах реализуются общие и специфические функции менеджмента. При проведении функционального анализа в первую очередь необходимо определение сущности функций, их состав и содержание. В этих условиях важна классификация функций – группировка их по различным признакам и декомпозиция функций – расчленение их по видам работ. Только декомпозиция управленческих функций на процедуры и виды работ позволяет установить степень участия подразделений в выполнении функций и, исходя этого, построить рациональную схему взаимодействия структурных подразделений в процессе осуществления данных функций.

Поэтому для анализа сначала  составим перечень основных функций, которые  должна выполнять компания. Если функции  записать в виде столбиков некоей таблицы, то в строчках этой таблицы можно описать структурные звенья компании, которые отвечают за реализацию этих функций.

На пересечениях функций и подразделений, которые должны принимать участие  в выполнении функций, ставится плюс (+). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений предприятий составу функций, которые должны выполнять подразделения, исходя из целей и задач, стоящих подразделений (отделов), и выявляются взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначение (+) стоят в нескольких подразделениях, значит, они должны строить свою деятельность по осуществлению данной функции взаимоувязано, т.е. необходимо состыковать отдельные части работы, выполняемой различными подразделениями, без чего нельзя добиться успеха.

Действуя по указанному выше алгоритму, представим в таблице некоторые специфические функции по видам работ.

Анализ таблицы 3, позволяет сделать выводы о присутствии в управлении таких специфических функций, как маркетинг, финансовый менеджмент, учет (эккаутинг), логистика, персонал. В то же время необходимо отметить, что в настоящее время в ОАО «Канашский завод резцов»  не уделяется должное внимание стратегическому управлению, что является существенным недостатком в управлении организацией.

Таблица 3

Матрица функционального разделения труда по видам работ

ОАО «Канашский завод резцов»

Проекция функций менеджмента  на организационные звенья (расширенный  по видам работ)	количество связей	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	начальники  отделов	секретарь
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Инновации	0
2. Инжиниринг	1			+
3. Маркетинг
3.1. Маркетинговые исследования	0
3.2. Маркетинговое планирование	0
3.3. Организация системы сбыта
3.3.1 Поиск покупателей	1					+
3.3.2 Заключение договоров с покупателями	2		+			+
3.3.4 Реализация продукции	3		+			+	+
3.3.4Контроль работы  отделов розничной торговли	1			+
4. Контроллинг	0

 

Таким образом, в результате проведенного анализа полученной матрицы (таблица 3) можно сделать вывод, что в деятельности ОАО «Канашский завод резцов»  существуют проблемы, которые не способствуют эффективному управлению организацией и возникают в результате нечетко сформированной организационной структуры:

1. Многие организационные звенья  выполняют несвойственные функции.

В результате некоторые функции  дублируются, а некоторые «провисают». Так, в функции Генерального директора  входит решение разнородных невзаимосвязанных задач, что мешает четко и качественно выполнять его работу. За ним закреплено выполнение следующих видов работ: реализация продукции оптовым покупателям, обеспечение закупки товаров, управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Таким образом, генеральный директор, занимается текущей и оперативной работой, не сосредотачивает внимание на стратегическом управлении организацией.

2. Существующая на ОАО «Канашский завод резцов»  функциональная структура система управления персоналом не является оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании. Так, функции управления персоналом разделены в компании между секретарем, выполняющей функции отдела кадров и заместителем директора, осуществляющего найм персонала. При этом главными целями работы секретаря являются оформление на работу, учёт кадров, но практически отсутствуют элементы кадрового состава: управление мотивацией труда, оценка персонала, не говоря уже о каком-либо прогнозировании кадровой ситуации на будущее. Следовательно, должен быть расширен состав функций и улучшено качество выполнения процедур системы управления персоналом. В расширенный состав функций системы управления персоналом в обязательном порядке должны войти: комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности. Система материального стимулирования нуждается в дополнительной настройке и пропагандировании применяемых методов стимулирования (особенно косвенного материального стимулирования).

3. Анализ матрицы показал «провисание»  таких важных функций как контроллинг,  инновации.

4. Функция логистика децентрализована. В результате необоснованные  затраты по материально-техническому  снабжению, не ведется единый учет средств по данному направлению.

Следовательно, необходимо разработать  матрицу распределения функций, позволяющую наиболее оптимально управлять предприятием в целях достижения поставленных целей.

Таблица 4

Матрица распределения функций  управления

между структурными звеньями ОАО «Канашский завод резцов»

Проекция функций менеджмента на организационные звенья	совет директоров	генеральный директор	зам. директора	гл. бухгалтер	менеджер по сбыту	начальники отделов	секретарь
1. Инновации
2. Инжиниринг			+
3. Маркетинг					+	+
4. Контролинг
5. Эккаутинг				+
6. Логистика			+
7. Производственный менеджмент			+
8. Финансы		+
9. Персонал			+				+

 

Представленная в таблице 4 матрица  распределения функций управления является, на наш взгляд, оптимальной для формирования полного контура управления персоналом компании.

 

3. Проблемы управления ОАО «Канашский завод резцов» и пути их решения

3.1. Проблемы управления на  ОАО «Канашский завод резцов»

 

По результатам деятельности ОАО «Канашский завод резцов»  в течение рассматриваемого периода для выявления проблем хозяйственной деятельности предприятия выделим показатели, рассчитанные на основании отчетной информации (приложения 1, 2), критически характеризующие финансовое положение предприятия:

- показатели, характеризующие платежеспособность (коэффициенты автономии, обеспеченности собственными средствами), имеют неудовлетворительное значение.

Коэффициент автономии определяется как отношение общей суммы собственных средств к сумме всех средств предприятия. Данный коэффициент характеризует независимость от заемных средств, показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств предприятия. На практике для оптимальной работы предприятия этот коэффициент должен быть не менее 0,5. Исходя из балансовых данных коэффициент на начало 2010 года составил 0,6, что положительно характеризует предприятие, но к концу года показатель коэффициента автономности составил 0,4, что меньше необходимой нормы и характеризует   ОАО «Канашский завод резцов» как предприятие, которому необходимы дополнительные источники привлечения средств. ⁴

 Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия. На практике для оптимальной работы предприятия этот коэффициент должен быть не более 0,7 . Исходя из балансовых данных на начало 2010 года составил 0,7, т. е составлял максимальную планку показателя, но к концу года показатель коэффициента обеспеченности собственными средствами составил 0,8.

Исходя из характеризующих финансовое положение ОАО «Канашский завод резцов» показателей можно выявить следующие проблемы:

1) ОАО «Канашский завод резцов» снижает объемы продаж и не осваивает новые рынки сбыта.

2) Снижение оборотных активов предприятия позволяет сделать вывод о низком уровне менеджмента на предприятии.

3) ОАО «Канашский завод резцов»  имеет недостаточно собственных оборотных средств. Отрицательной тенденцией в деятельности предприятия является стабильное увеличение недостатка собственных оборотных средств за период 2008-2010 гг. Таким образом, недостаток собственных средств предприятия не позволяет предприятию относительно свободно маневрировать этими средствами, что характеризует неустойчивое финансовое положение.

4) У ОАО «Канашский завод резцов»  динамика коэффициента общей ликвидности ниже нормативного значения, что позволяет сделать вывод о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия не достаточно для обеспечения платежеспособности.

8) Рассчитанные показатели оборачиваемости свидетельствуют о не высокой эффективности использования капитала, незначительном периоде его возврата.

 

3.2. Пути совершенствования управления ОАО «Канашский завод резцов»

 

В условиях рыночной экономики  для каждого предприятия существует проблема максимализации прибыли, решение которой возможно лишь при тщательном изучении деятельности предприятия в целом. Финансовый результат деятельности предприятия в первую очередь говорит об эффективности или неэффективности управления. Анализ экономических показателей ОАО «Канашский завод резцов»  показал, что за последний период снижение прибыли, а скорее, увеличение убытка, произошло непосредственно за счет сокращения объемов производства, т.е. проблема состоит в привлечении большего количества клиентов.

Повысить объем производства теоретически можно путём кредитования потенциальных контрагентов.

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировок. Постоянная коммуникация посредством сети Интернет с коллегами из других городов, позволит сотрудникам также более эффективно и целенаправленно работать на текущем сегменте рынка.