Организация управления персоналом в организации

Накапливание общего и специального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника в дела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации и качества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой и технологией,
обычно не в состоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке,
умение работать в группе, команде. В основе социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится к нему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций и культуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро и эффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения к труду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается в разных формах непосредственного
взаимодействия людей и прежде всего в устойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»).
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственные объединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно и в большей или меньшей степени необходимо также и в других
формах взаимодействия работников, особенно в современной
производственной деятельности.

Социальный капитал широко используется не только в традиционной, но и в современной рыночной экономике, особенно в Японии и
странах Юго-Восточной Азии. Применительно к этому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, а на семейных, клановых и других коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов и целых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Наращивание и оптимальное использование социального и
человеческого капиталов в современных условиях зависит в первую
очередь от управления персоналом.

1.3 Управление персоналом как специфическая сфера управления

Рассмотренные выше изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований в этой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а , следовательно,
высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия - его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом), - пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так,    Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -  это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается как
достижение с минимальными затратами на персонал целей организации -
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);