Организация службы управления персоналом: структура, задачи и функции

    В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

    Говоря  об осуществлении нововведений в  службе персонала, мы в первую очередь  говорим о некоем процессе изменения  организации вообще. Поскольку служба персонала – это один из "строительных блоков" организации. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

    Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.

    Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную "концентрацию на вчерашнем дне". Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

    Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.

    Основой такого выбора является видение будущего организации и видения будущего службы персонала. Известно, что видение  – это "воспоминание о будущем". Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание человека на возможностях и шансах, которые дает ему будущее.

    Существует  только один способ сформировать видение  службы персонала - сессия по стратегическому планированию с топ-менеджером организации.

    Именно  во время интенсивной групповой  работы формируется образ будущего организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации  отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет  следующий вопрос, касающийся службы персонала: "Каким должен быть работник организации-лидера?". Именно этот вопрос закладывает первый блок "фундамента" службы персонала. Ибо общее осмысление и формулирование качеств "идеального работника организации" определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала "создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе".

    Шаг 4. Определение концепции и стратегий  будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

    •Следует  ли прогнозировать долгосрочную потребность  в персонале и как это делать?•Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?•Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?•Следует ли осуществлять ротацию персонала?

    Формирование  и утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

    Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется  ответить на вопрос: что следует  делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?

    При решении первого вопроса описывают  все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже  существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов. К примеру, по сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников может осуществляться в течение недели по следующей схеме. Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель (собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника (получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) – отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".

    Практически любой из существующих в службе персонала  процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.

    Для проектирования новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема шагов следующая: •Определение цели проектируемого процесса. •Определение всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

    Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала –  это формы, методики, технологии и  процедуры работы с персоналом, формализованные  и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

    Главное предназначение инструментария – создавать  некие обобщенные нормы и правила  работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации.

    Рекомендуется иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это "Кадровая политика" как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала.

    Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе.

    Положение о службе персонала – является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать  условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как: •Информационное и организационное взаимодействие. •Оценка и стимулирование работников службы. •Профили должностей работников службы. •Финансирование и бюджет службы.

    Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями.

    Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованных группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.

    Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом в отличие от управления функциями, заключается в осознании  своей ответственности перед  каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в "создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации". 
 

      1.2.2 Структура службы управления персоналом 

    При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

    Перечень  работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный  вид для всех предприятий. Это  значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

    Принципиальное  построение кадровой службы в современных  условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен  на рис.3. Он ориентирован на стандартный  набор работ и реализацию стратегического  подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

    Конкретное  построение кадровой службы, распределение  кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями  может варьировать в большом  диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

    При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование  какого-либо структурного подразделения  оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

    Изучение  отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

    Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

    При немногочисленности персонала и  соответственно незначительной суммарной  трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач  может быть поручено конкретному  специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

    Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

    Вместе  с тем намечаются положительные  тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения.

     После определения функциональной структуры  кадровой службы, составляющих ее подразделения, отделы, бюро, решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.