Организация процесса проектирования организационных систем

    Вследствие такого положения, а также того, что более 60% оборота на рынке продукции ОАО «Судогодское стекловолокно» и его конкурентов обслуживается бартером, возникает вопрос: правомерно ли вообще существование понятия «рыночная цена» для продукции, основная часть которой не продается конечным потребителям. 

    3. Предварительное  определение с  руководством предприятия  целей реформирования и критериев их достижения.  Предварительно цели реформирования были определены следующим образом:

• предотвращение банкротства предприятия;
• обеспечение выхода предприятия в конкурентоспособное состояние.

    Для вывода предприятия из кризисного состояния  требовалось подготовить и реализовать ряд радикальных изменений, направленных на ускоренное проектирование и создание комплексной системы управления, включающей подсистемы:

• управление продажами;
• управление производством;
• управление закупками;
• управление персоналом;
• управление развитием;
• управление финансами.

    Разработка  стратегии и Программы  реформирования предприятия

    (в  режиме семинара  с руководством предприятия)

    4. Семинар с руководством  предприятия. Для проведения основной части первого этапа, связанной с диагностикой ключевых проблем предприятия и определением на основе их анализа приоритетных направлений работы по выводу предприятия из кризиса, была выбрана форма пятидневного семинара для высших руководителей и ведущих специалистов ОАО «Судогодское стекловолокно».

    В ходе этого семинара проводился групповой  анализ состояния предприятия (экспресс-диагностика) и определялись основы стратегии и Программы реформирования предприятия.

    4.1. Экспресс-диагностика. Экспресс-диагностика в данном проекте включала:

    • анализ сильных и слабых сторон предприятия;

• общую диагностику состояния и тенденций;
• анализ финансового состояния;
• анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем.

    Выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также имеющихся возможностей и угроз проводилось на основе интервью, а также в ходе анкетирования представителей высшего звена руководства и специалистов предприятия. Кроме этого, анализировалась отчетность предприятия, прежде всего финансовая, за последние три года.

    В результате диагностики к ключевым проблемам предприятия были отнесены следующие:  

    Рынок:

• острая конкуренция;
• отсутствие четкой маркетинговой стратегии;
• неэффективная работа службы маркетинга, сбыта, снабжения;
• отсутствие гибкой ценовой политики;
• низкая доля «живых» денег в выручке;
• проблема увеличения экспорта;

• недостаточное качество продукции.

    Система управления  в целом:

• отсутствие четких целей и стратегии развития;
• плохое взаимодействие подразделений (потери «на стыках»);
• нечеткое распределение функций и обязанностей;
• недостаточное информационное обеспечение;

• низкая исполнительская дисциплина.

    Финансы:

• дефицит оборотных средств (особенно «живых денег»);
• дефицит инвестиций на оборудование и выпуск новой продукции;
• значительная дебиторская задолженность;
• низкая рентабельность;

• неэффективное использование финансовых средств.

    Производство:

• проблемы выпуска новой продукции;
• проблемы модернизации существующих производственных мощностей;
• большая доля устаревшего оборудования;

• высокая себестоимость единицы продукции.

    Персонал:

• задолженность по зарплате;
• неэффективная система мотивации персонала;
• отсутствие эффективно работающей управленческой команды;
• переподготовка кадров;
• недостаток энергичных и квалифицированных кадров, менеджеров.

 

    4.2. Определение путей и вариантов решения проблем.

    В ходе обсуждения проблем с участниками семинара, выявленных в результате диагностики, высшие руководители и ведущие специалисты уточняли и согласовывали свое понимание данных проблем. После выработки согласованного видения проблем сотрудники предприятия в режиме «мозгового штурма» сформулировали свои предложения и идеи относительно направлений и вариантов решения этих проблем. Результаты всех обсуждений и договоренностей участников фиксировались ведущими семинаров на плакатах, что позволяло учитывать и согласовывать различные позиции и точки зрения, концентрировать внимание группы на наиболее важных вопросах и разрешать многие спорные и конфликтные ситуации, которые накопились у руководителей в практике предыдущей работы.

    4.3. Формирование рабочих групп. К концу второго дня семинара после обсуждения и группировки выделенных проблем по темам совместно с участниками было принято решение о формировании рабочих групп по следующим направлениям:

• стратегия;
• производство;
• маркетинг;
• персонал;
• финансы;
• затраты;
• прорывные направления.

    После обсуждения с генеральным директором ОАО кандидатов на позиции руководителей этих групп и переговоров с самими кандидатами остальным участникам было предложено самоопределиться относительно того, в какой из групп они хотели бы продолжить работу.

    В ходе формирования групп консультанты сориентировали их руководителей на то, что для продуктивной работы необходимо иметь в составе групп представителей различных подразделений, которые так или иначе задействованы в решении задач по выделенным направлениям.

    За  каждой из созданных групп был  закреплен специалист от ЗАО «РОЭЛ Консалтинг», который и организовывал групповую работу и выступал в ряде случаев в качестве эксперта по соответствующему направлению деятельности предприятия.

    4.4. Выделение приоритетных направлений деятельности и стратегий действий. Все созданные группы под руководством консультантов уточнили направления и цели своей деятельности и в течение последующих трех дней семинара занимались подготовкой проектов по направлениям, которые предполагалось реализовать в рамках общего проекта реформирования предприятия. Проекты групп в конечном итоге получили такие названия:

• «Стратегия развития ОАО «Судогодское стекловолокно»;
• «Организация эффективной работы службы маркетинга и организации сбыта»;
• «Управление финансовым состоянием предприятия»;
• «Снижение затрат при производстве продукции на ОАО «Судогодское стекловолокно»;
• «Разработка прорывных направлений ОАО «Судогодское стекловолокно»;
• «Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Судогодское стекловолокно».

    Общая схема работы каждой группы включала: оценку текущего состояния направления, ключевые проблемы, пути решения этих проблем, разработку конкретных мероприятий для реализации предложенных решений.

    В процессе подготовки проектов группы ежедневно докладывали на общих собраниях о результатах своей работы. Кроме того, в каждой группе был выделен специальный сотрудник, ответственный за обмен информацией с другими группами. А на группу «Стратегия» была возложена функция интеграции результатов работы групп по функциональным направлениям в общую стратегию предприятия.

    4.5. Оценка инновационного потенциала. В ходе работы над проектами каждая группа (за исключением группы «Персонал») не только определяла мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей, но и оценивала их эффективность по соотношению «затраты/результат».

    4.6. Оценка источников ресурсов. Оценка источников ресурсов для развития предприятия проводилась в основном группами по направлениям «Финансы», «Производство» и «Затраты». При этом основной акцент был сделан на собственные возможности предприятия, так как на привлечение заемных средств ввиду сложной финансовой ситуации на предприятии рассчитывать не приходилось.

    Так, в рамках направления «Финансы»  в качестве источников повышения  эффективности оперативного управления деятельностью предприятия были выделены следующие области:

• изменение механизма определения цен на продукцию предприятия и закупаемые им сырье и материалы;
• оптимизация бизнес-процесса подготовки и проведения коммерческих сделок;
• постановка эффективной системы документооборота (коммерческие сделки).

    4.7. Распределение ресурсов. На основе оценки эффективности предложенных участниками мероприятий у руководства предприятия появилась база для расстановки приоритетов при распределении ресурсов предприятия на ближайший период.

    В отношении производимой предприятием продукции был проведен анализ ассортимента с точки зрения общей и маржинальной рентабельности. А это позволило выделить в «портфеле бизнесов» предприятия группу тех изделий, которые приносят и в перспективе будут приносить максимальную прибыль. У руководства завода появилась объективная информация для принятия решений по изменению структуры ассортимента.

    4.8. Проработка и защита первоочередных проектов. В последний день семинара каждая группа представила на пленарном заседании план своего проекта.

    Группа  «Финансы», в частности, представила проект, состоящий из четырех программ:

• «Повышение эффективности оперативного управления деятельностью предприятия»;
• «Планирование и оптимизация финансовых и товарно-материальных потоков»;
• «Изменение структуры ассортимента (финансовая оценка)»;
• «Пополнение оборотных средств».

    Каждая  программа была сформулирована в  виде перечня основных мероприятий  с указанием сроков и исполнителей. Авторы проекта представили свои расчеты по затратам и экономическим  эффектам каждой из программ.

    4.9. Выделение первоочередных мероприятий. Каждая группа определила план ближайших действий на месяц (фактически на период подготовки консультантами отчета по итогам диагностики и первого варианта Программы реформирования).

    Так, группа «Производство», определила меры для преодоления всех основных критических ситуаций, накопившихся на различных этапах производственного цикла, и рассмотрела различные сценарии развития событий в случае непринятия предлагаемых мер с точки зрения потерь, которые понесет предприятие дополнительно. 

    Согласование  и утверждение  стратегии развития и Программы реформирования

    5. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия.

    После семинара консультанты на основе собранной  в процессе диагностики информации и разработанных проектов рассмотрели возможные варианты развития предприятия. В итоге было выделено несколько сценариев, связанных с рядом критических событий (принятие решений заказчиками по нескольким крупным контрактам, запуск новых продуктов в производство, переговоры с кредиторами). В зависимости от реализации того или иного сценария и должен был быть выбран один из вариантов конкретных действий.