Организация процесса проектирования организационных систем

    8) имиджевая, состоящая в информировании заинтересованной общественности, органов власти об интеграционных намерениях, формировании положительного общественного мнения, желания сотрудничать с будущей корпоративной структурой. 

    1.3 Актуальность проектирования организационных  систем в настоящее времяю. 

    Как показало обобщение отечественной  практики советского периода, методология  создания интегрированных хозяйственных структур базировалась на следующих принципах: жесткая подчиненность интересам федеральных или территориальных органов исполнительной власти; наличие принадлежности объединяемых предприятий к отрасли, региону или направлению техники; функционирование кооперационных связей по реализации продукции госзаказа, в том числе межрегионального и межотраслевого характера; достижение народнохозяйственной экономической эффективности как результата объединения.

    В современный период перехода к рыночной экономике рациональная методология организационного проектирования (при учете позитивных аспектов опыта прошлых лет) должна основываться на существенно иных постулатах. Например, в дорыночный период главным при проектировании хозяйственных объединений было выявить наличие кооперационных связей, остальное было делом административной техники. Другая ситуация сегодня, когда глубина вертикальной интеграции предприятий в рамках даже перспективной кооперации в определяющей степени зависит от конечного платежеспособного спроса и «обратных» финансовых потоков, а также когда нельзя вести проектную работу без учета фактора мировой конкурентоспособности, и практически невозможно рассчитывать на ресурсную поддержку государства.

    Как уже было сказано, что проектирование организационных систем играет очень важную роль в организации и функционировании бизнеса в настоящее время. Так как, прежде чем что-то создавать и внедрять в производство или запускать производство, необходимо все спроектировать, спланировать, провести эксперименты, чтобы увидеть, какими будут результаты, и стоит ли вообще внедрять тот или иной проект [9,63].

    Для системы управления характерен ряд  особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

    1. Системе управления присущи статические  черты, отражающие форму и структуру  управления. Это прежде всего  детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами  и многочисленными связями.

    2. В системе  управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.

    3. Как известно, любая система функционирует  при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.

    4. Среди множества формальных элементов,  присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

    Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

    Такими  предпосылками являются:

    1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну  из   которых  можно выбрать  в  качестве   базовой  для  анализа  и проектирования структуры управления.

    2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням    (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.

    3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

    А при сегодняшней конкуренции  на рынках любого характера без этого  просто невозможно выжить ни одной  организации, поэтому именно проектированию организационных систем уделяется  большое внимание.

 

     2. Этапы организации процесса проектирования организационных систем

    2.1. Подготовительный этап проектирования  организационных систем 

    «Специфика  проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно  представлена в виде задачи формального  выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.»[7;с.33]

    Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

    Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (рис. 1).

    Широкие возможности для исследования и  проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

      
 
 
 
 

    Рис 1. Последовательность задач проектирования организационных

    систем

    С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных  постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную[10,638]. 

    2.2. Этап разработки и проектирования организационных систем. 

    При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может  быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

    На  первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая  подлежит детальному рассмотрению и  является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 2 .

 
 
 
 
 
 
 

      

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.2 Этапы проектирования организационных систем 

    На  втором этапе осуществляется распределение   управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры [10,639].

    Третий  этап — это собственно процесс  проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

    

    где Qp — суммарная трудоемкость, ч. Т i — трудоемкость i -го управленческого решения, ч.; К ij — число повторений i -го решения на j-м уровне; Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

    

    где Ср — расчетное число руководителей;

    Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

    F д — действенный фонд времени одного сотрудника, ч

    Полученное  число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления [10,640].

    Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается

линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К2) и выходить за эти границы.

    Хотя  решение задач на данном этапе, по сути, напрямую не относится к проектированию бизнес-процессов, однако классификация  деятельности компании непосредственно влияет на ориентацию процессов, а следовательно и на саму модель организации. 

    2.3. Этап внедрения проектирования  организационных систем

    Третий  этап проектирования, подготовка данных к описанию бизнес-процессов, заключается  в формализации результатов первого  этапа и приведении данных к требуемому формату для непосредственного  описания бизнес-процессов организации.

    Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный  выбор

варианта  структуры и все дальнейшие расчеты  осуществляются в рамках

выбранной структуры.

    На  пятом этапе решается вопрос о  формировании состава подразделений  на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

    • номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);

    • сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

    • список решений закрепленных за: