Организация процесса проектирования организационных систем

    • линейным уровнем управления;

    • функциональным уровнем управления;

    • тематическим уровнем;

    • координационным уровнем;

    • эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

    На  шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

    Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

    Завершается весь процесс проектирования структуры  управления разработкой положения  об организации. Реализация этого этапа  требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

    Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов  построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды [10,642].

    Разработка  положения об отделах, представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

    Такой метод построения организационных  структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

 

     3. Организация процесса проектирования организационных систем на примере ОАО «Судогородское стекловолокно» 

    В данной главе мы рассмотрим организацию  процесса проектирования организационных  систем на примере ОАО «Судогородское  стекловолокно»

    К началу 2007 г. у предприятия проявились серьезные проблемы в области стратегического управления, в том числе в постановке целей, стратегическом планировании, контроле исполнения, корректировке стратегии и управлении изменениями. Эти функции выполнялись в основном генеральным директором, а также его заместителями. При этом подготовка и принятие ряда стратегических решений происходила со значительным отставанием от изменений ситуации на рынке.

    Качество  выпускаемой продукции в ряде случаев не соответствовало требованиям  потребителей. Не проводилась систематическая  работа по выявлению и удовлетворению требований покупателей к потребительским качествам продукции. Отсутствовала система комплексного управления производством «под заказ».

    В результате этого предприятие постепенно начало утрачивать свои конкурентные преимущества и терять некоторых клиентов, которые в течение многих лет покупали его продукцию, хотя его технические и технологические возможности вполне позволяли удовлетворить специфические запросы и требования клиентов.

    По  итогам анализа состояние предприятия  можно было охарактеризовать как неудовлетворительное и имеющее тенденцию к ухудшению.

    ОАО «Судогодское стекловолокно», имея спрос  на свою продукцию и обладая некоторыми уникальными технологиями, постепенно сдавало свою конкурентную позицию на рынке.

    Система управления предприятия не обеспечивала решения важнейших стратегических задач его развития.

    К началу 2007г. руководство ОАО «Судогодское стекловолокно» пришло к выводу, что дальнейшее откладывание реорганизации может привести к полному банкротству предприятия. Вопрос состоял только в том, что и как конкретно нужно сделать для эффективной реорганизации. Для ответа на этот вопрос на предприятии не хватало компетентных кадров: необходимо было провести диагностику предприятия, выработать новую стратегию предприятия и программу работ по выходу из кризиса.

    Основные  этапы  разработки  Программы  реформирования

    Главными  целями первой фазы реформирования ОАО  «Судогодское стекловолокно» стали разработка стратегии развития предприятия и Программы его реформирования. Данная фаза включала следующие этапы работ:

    I. Предварительная диагностика состояния предприятия:

1. Анализ основных документов предприятия;
2. Предварительная оценка финансового состояния предприятия;
3. Предварительное определение с руководством предприятия целей развития и критериев их достижения.

    II. Разработка стратегии развития и Программы реформирования предприятия (в режиме семинара с руководством предприятия):

    4. Семинар с руководством предприятия по разработке стратегии и Программы реформирования:

1. Экспресс-диагностика;
2. Определение путей и вариантов решения проблем;
3. Формирование рабочих групп;
4. Определение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
5. Оценка инновационного потенциала;
6. Оценка источников ресурсов;
7. Распределение ресурсов;
8. Проработка и защита первоочередных проектов;
9. Выделение первоочередных мероприятий.

    III. Согласование и утверждение стратегии и Программы реформирования:

5. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
6. Разработка первой версии стратегии развития, Программы реформирования (пакет документов) и бизнес-плана развития предприятия;
7. Уточнение и согласование Программы реформирования с руководством предприятия;
8. Утверждение Программы реформирования.

    Предварительная диагностика состояния  предприятия

    1. Анализ основных  документов предприятия. Для анализа состояния предприятия потребовался следующий набор документов:

• уставные документы;
• организационная структура предприятия и состав (Ф.И.О.) руководителей верхнего и среднего звена;
• бухгалтерская отчетность (формы 1, 2, 3, 5-з): годовые и поквартальные отчеты за три последних года;
• приказ об учетной политике предприятия за 1999 г.;
• пояснительная записка к годовому отчету за 1998 г.;
• копия договора на расчетно-кассовое обслуживание за 1998 г.;
• расшифровка дебиторов и кредиторов по состоянию на конец 1998 г.;
• расшифровка задолженностей (если она есть) по бюджету и внебюджетным фондам;
• отчет о деятельности основных производственных цехов (производственный отчет);
• список совместных предприятий и дочерних обществ;
• список предприятий,  с которыми  имеются арендные отношения, договоры о совместной деятельности;
• среднесписочная численность, ЗП, ЗП управленческого звена;
• перечень основных поставщиков;
• перечень основных потребителей;
• запасы на складах;
• энергопотребление (электричество, тепло);
• ассортимент продукции и текущий прайс-лист;
• существующая программа развития (если есть);
• структура производственных и непроизводственных объектов;
• пример внутренней управленческой отчетности (сводка, которая ложится на стол директору);
• план производства и фактический выпуск;
• программа маркетинговых мероприятий и продвижения товара на рынок (если есть).

    На  основании анализа данных документов и обсуждения результатов этого анализа с руководителями предприятия и были сделаны выводы по общему (см. выше) и финансовому (см. далее) состоянию предприятия.

    2. Предварительная  оценка финансового  состояния предприятия.  На основании предварительного знакомства с предприятием выявлены следующие важные моменты, отражающие его финансовое состояние:

    а) на протяжении трех последних лет период оборота дебиторской задолженности постоянно рос. Аналогичная тенденция прослеживалась и для периодов оборачиваемости запасов в незавершенном производстве, и для запасов готовой продукции;

    б) увеличение периода оборота кредиторской задолженности свидетельствовало о снижении способности предприятия расплачиваться по обязательствам, а увеличение периода оборота запасов и дебиторской задолженности — о плохой работе с активами и дебиторами;

    в) общее увеличение периодов оборота свидетельствовало о возрастающем дефиците оборотных средств;

    г) за период с 1996 по 1998 г. собственный оборотный капитал предприятия постоянно снижался. На фоне общего роста как текущих активов, так и текущих пассивов проявилась негативная тенденция, связанная с уменьшением собственного оборотного капитала вследствие опережения роста суммы текущих обязательств по сравнению с ростом текущих активов;

    д) в течение 2006 г. на предприятии наблюдался общий рост запасов в незавершенном производстве, готовой продукции и сырье и материалах при несущественном их уменьшении в IV квартале этого же года;

    е) показатели ликвидности предприятия  в период с 2004 по 2006 г. неуклонно снижались, причем коэффициенты срочной и абсолютной ликвидности оставались значительно ниже нормы. Эта тенденция свидетельствует о значительном сокращении возможности предприятия финансировать текущие обязательств за счет текущих активов.

    При наличии перечисленных негативных тенденций в изменении финансового состояния предприятия следует отметить, что его продукция пользовалась достаточно устойчивым спросом на рынке, и это давало реальный шанс для финансового оздоровления предприятия. Кроме того, определенный набор решений, отработанный в других проектах реформирования, позволял обеспечить существенное сокращение или оптимизацию затрат на производство и сбыт продукции.

    На  момент начала работы на ОАО «Судогодское стекловолокно» более 70% продукции ОАО продавалось по бартеру или за взаимозачеты. Это приводило к постоянному недостатку и резкому снижению маневренности оборотных средств. Кроме того, это означало, что предприятие было практически лишено информации о рыночных ценах на свою продукцию, так как вследствие превалирующей роли бартерной оплаты основная информация о рыночных ценах сосредоточивалась в руках посредников.

    Второй  причиной трудности получения информации о рыночных ценах было то, что по многим видам продукции, например песку, бартерная цена по разным сделкам отличалась вплоть до 30%. Следуя примеру большинства российских предприятий, ОАО «Судогодское стекловолокно» ввело также несколько цен на свою продукцию. Основными из них были цена за деньги и цена за бартер и зачет. Также была введена система скидок, первоначально предполагалось, что это позволит увеличить объемы продаж, но реально беспорядок в системе ценообразования стал еще больше, так как применение той или иной системы скидок зависело только от личной договоренности клиента с работником завода.

    В табл. 3. 1 приведены цены на продукцию ОАО «Судогодское стекловолокно» на 1 января 1999 г., их соотношение, а также цены за деньги в Москве на тот же период.

    Таблица 3.1

    Цены  на продукцию ОАО «Судогодское стекловолокно» на 1 января 2007 г.