Организация процесса контроля в организации

     

б) оценка эффективности  деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.

     

Для органов  управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

     

Мною описаны  лишь основные, на мой взгляд, положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.)

     

Но, именно вышеописанные  положения в своей совокупности, по моему мнению, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.

     

В связи с  предложенными взглядами одной  из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы "библиотеки" таких программ для различных типовых начальных условий.  

     

3.2.2 Управленческий контроль на примере организации ООО «Газэнергосервис» 

     

Рассмотрим управленческий контроль на примере организации  ООО «Газэнергосервис». 

     

На предприятии  ведутся постоянные работы по управлению качеством. Управление качеством означает:

• контроль и постоянное повышение качества продукции;
• выполнение потребностей наших клиентов; 
• снижение затрат;
• повышение рентабельности производства.

     

Под качеством  мы понимаем качество управления, процесса производства, информационных потоков, работы сотрудников. Поэтому качество нашей продукции является логической следствием цепочки системы качества. Качество продукции напрямую зависит от ряда факторов:

     

а) оборудование: в связи с расширением производства осуществляется поставка импортного оборудования, пуск и наладка которого выполняются представителями фирм – поставщиков. При этом происходит обмен опытом, повышение собственной квалификации.

     

б) обслуживающий  персонал: для персонала, который в обязательном порядке подлежит обучению в аттестационных центрах, организовано обучение и аттестация (сварщики пластмасс). На предприятии ежегодно утверждаются программы повышения квалификации, согласно которым ИТР обучаются в Центрах повышения квалификации и ВУЗах городов: Великого Новгорода, Санкт-Петербурга и Москвы.

     

в) технология производства: обмен опытом, инновации, приобретение знаний. Предприятие ООО «Газэнергосервис» постоянно контактирует с представителями аналогичных производств из других регионов, представителями фирм – поставщиков оборудования и материала – все это дает им колоссальный опыт, который ни в одном литературном источнике не отражен. 

     

Контроль качества предприятия представляет собой  ступенчатую схему, представленную на рисунке 2, согласно которой каждая единица продукции подлежит проверке трижды:

• внутренний контроль - контроль самими рабочими произведенной

ими продукции;

• приемосдаточный контроль - контроль ОТК;
• выборочный контроль - контроль СКК (проверка работы ОТК,

проведение испытаний  в испытательной лаборатории). 

 

Р

и

с

у

н

о

к

2

–

С

х

е

м

а

п

р

о

ц

е

с

с

а

к

о

н

т

р

о

л

я

к

а

ч

е

с

т

в

а

п

р

е

д

п

р

и

я

т

и

я 

      

В

м

е

с

т

е

 

с

 

э

т

и

м

в

 

о

р

г

а

н

и

з

а

ц

и

и

 

о

с

у

щ

е

с

т

в

л

я

е

т

с

я

к

о

н

т

р

о

л

ь

з

а

ф

и

н

а

н

с

о

в

о

-

х

о

з

я

й

с

т

в

е

н

н

о

й

 

д

е

я

т

е

л

ь

н

о

с

т

ь

ю

п

р

и

 

н

е

п

о

с

р

е

д

с

т

в

е

н

н

о

м

у

ч

а

с

т

и

и

 

Р

е

в

и

з

и

о

н

н

о

й

 

к

о

м

и

с

с

и

и.

     

О

с

н

о

в

н

ы

м

и   

з

а

д

а

ч

а

м

и   

д

е

я

т

е

л

ь

н

о

с

т

и   

Р

е

в

и

з

и

о

н

н

о

й

   

к

о

м

и

с

с

и

и

 

я

в

л

я

ю

т

с

я

:

•        осуществление   контроля   за   формированием    достоверной

  финансовой  и бухгалтерской  отчетности общества и иной  информации о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном положении общества;

  •      осуществление   контроля за соответствием   законодательству

   порядка   ведения бухгалтерского учета и за представлением обществом финансовой    отчетности    и    информации   в  соответствующие   органы и акционерам;

  •    повышение   эффективности  управления  активами  общества и

  иной  финансово-хозяйственной деятельности Общества, снижение финансовых и операционных рисков, совершенствование системы внутреннего контроля.

        Ревизионная комиссия в соответствии с законодательством:

  • осуществляет проверки финансово-хозяйственной деятельности по

  итогам деятельности за год;

  • подтверждает достоверность данных, содержащихся в финансовых

  документах;

  • информирует органы управления о выявленных в ходе проверок

  фактах нарушения порядка ведения финансовой отчетности.

       При  проведении  проверок  (ревизий)  финансово-хозяйственной 
  деятельности Ревизионная комиссия  в соответствии  со  своей 
  компетенцией вправе:

  •        требовать   представления   структурными   подразделениями,

  должностными лицами и иными работниками   организации документов и

  материалов  финансово-хозяйственной деятельности;

  •     требовать предъявления наличных денежных средств, денежных

  документов, ценных бумаг, материальных ценностей, первичных документов и отчетов,  учетных регистров, форм отчетности, планов, смет и другой документации, в том числе, содержащих конфиденциальную информацию, а также предоставления копий указанных документов;

  •      требовать проведения инвентаризации материальных ценностей,

  контрольных обмеров объема выполненных работ, опечатывать при необходимости кассы, склады, кладовые и другие служебные помещения;

  •     проверять правильность списания на издержки производства

  материалов, заработной платы услуг и других затрат;

  •    получать от  должностных лиц и иных работников организации

  письменные и устные объяснения по вопросам, возникающим в ходе проверок;

  • привлекать в установленном порядке к своей работе экспертов и

  консультантов, а также работников предприятия.

       По   итогам   проверки   финансово-хозяйственной   деятельности 
  организации Ревизионная комиссия составляет заключение с подтверждением достоверности   данных,   содержащихся   в   отчетах,   и   иных   финансовых документах, и информацией о выявленных нарушениях правил и порядка   ведения    бухгалтерского   учета   и    представления   финансовой отчетности,   а   также   нарушениях   прав   и   интересов   должностных лиц и иных работников предприятия.

       Члены     Ревизионной     комиссии     обязаны     принимать     все 
  необходимые меры для выявления возможных нарушений и содействовать их 
  устранению.   Члены   Ревизионной   комиссии   несут   ответственность   за 
  объективность и добросовестность произведенной ими проверки (ревизии), 
  неисполнение     или     ненадлежащее     исполнение     иных     обязанностей, 
  превышение прав и полномочий. 
  

         3.3 Пути совершенствования процесса организации контроля в организации 
  

       Теперь  кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые, на мой взгляд, могут возникнуть в будущем:

  • По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль "психологического климата" в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.
  • Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема "техноструктуры". Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
  • Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге "подъема" и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита. Безусловно, вышеотмеченные моменты далеко не исчерпывают задач изучения контроля.

       В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.  
   
   
   
   
  

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
  

       Таким образом, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

       К характеристикам эффективного контроля на предприятии можно отнести следующие:

  •    Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих

  приоритетов организации  и поддержание их.

  •   Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в

  том, чтобы  собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.

  •   Соответствие делу.   Для   того чтобы быть эффективным контроль

  должен  соответствовать контролируемому  виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно  важно.

  •      Своевременность   контроля заключается не  в исключительно

  высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует  контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала  такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

  • Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно

  гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям.

  •   Простота     контроля.   Наиболее   эффективный   контроль – это

  простейший  контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

  • Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше,

  чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

       К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль –  это самоконтроль. Для того, чтобы  повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

       Чтобы результаты контроля можно было оценить  наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов  коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения, прежде всего, в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. 
  Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости.  
   
   
   
   
   
   
   
   
  

       СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 
  

        1 Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация  проведения // Менеджмент в России  и за рубежом. – 2002. - №4.

        2 Бурцев В.В. Внутренний контроль в организации: методологические и практические аспекты // Аудиторские ведомости. – 2002. - №8.

        3 Бурцев В.В. Управленческий контроль  как система // Менеджмент в  России и за рубежом. – 1999. - №5.

        4 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮРИСТЪ. 1992. – 496 с.

       5 Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003. - 383 с.

       6 Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. - М.: Экономика, 1989.

       7 Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.

       8 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала., М.: МП Сувенир, 1993.

       9 Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: ЮРАЙТ., 2004. – 541 с.

       10 Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

       11 Залог успеха в бизнесе // Под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М. 1999. – 296 с.

       12 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.:  Новое знание, 2002. - 421 с.

       13 Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд.  ОЛБИС,  2002. - 409 с.

       14 Кэмбелл Р. Макконнелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. - М.: 1996. 

       15 Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК - Пресс, 1999. - 504 с.

       16 Менеджмент организации // Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 422 с.

       17 Мескон М.Х., Альберт М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001. - 354 с.

       18 Общество с Ограниченной ответственностью Газэнергосервис // http://mp.delpart.ru

       19 Основы управления персоналом // Под ред. проф. Б.М.Генкина, М.: Высшая школа, 1996.

       20 Положение о Ревизионной комиссии ООО Газэнергосервис, 2005.

  21. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., Центр, 2001. - 325 с.

       22 Смирнов Э.А. Теория организации: вопрос - ответ -М.: ИНФРА-М, 2003.

       23 Тейлор Ф.У. Менеджмент, - М., 2003. - 522 с.

       24 Управление персоналом организации // Под редакцией А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2004. – 441 с.

       25 Уткин Н.Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.:  Зерцало,  2004. - 395 с.