Организация эффективной групповой работы в проекте

Глава III. Практика

   На мой взгляд, также было бы весьма эффективным провести исследование и выяснить, в какой организационной форме – группы или команды – увеличивается производительность труда при работе в проекте. Командная работа считается наиболее эффективной при изучении новых видов деятельности, а также при решении неизвестных ранее проблем. Поэтому, чтобы сравнить эффективность деятельности команды с эффективностью деятельности группы в одном и том же отделе над работой над одним и тем же проектом создадим группу и команду и сравним результаты их работы. Очевидно, что команда и группа являются отчасти схожими образованиями. И команда, и группа могут развивать внутренний потенциал своих членов или организации в целом, управлять процессами изменений. Но в одном случае необходимо будет уделять более пристальное внимание процессам создания команды, а в других ограничиваться обычной работой в группах. Чем неопределеннее задача, стоящая перед организацией, тем нужнее командный подход.

   В каждом отделе выделяем группу сотрудников, которые участвуют в реализации проекта, а внутри этой группы производим деление среди ее членов по трем направлениям:

• Высшее руководство, включающее в себя специалистов, отвечающих за постановку целей и задач в проекте, планирование деятельности организации на всем этапе реализации проекта и оценку выполнения этих планов по завершении проекта.
• Специалисты, ответственные за разработку детальных планов на каждом из уровней реализации проекта, распределение задач среди членов группы, планирование использования внутренних ресурсов как группы, так и организации в целом, контроль над выполнением планов и подготовку отчетов для высшего руководства.
• Члены группы на местах, ответственные за выполнение определенных заданий в соответствии со своей компетентностью, ресурсами и графиком, предоставление отчетов о своей деятельности вышестоящему руководству.

   После такого деления в одном и том же отделе организации одну группу мы организуем в форме группы, а другую в форме команды.

   Сначала формируем группу, разделяем ее членов по вышеуказанным направлениям, распределяем статусы каждого из участников (назначаем руководителей и людей, ответственных за постановку, контроль и отчетность при выполнении задач в проекте, а также непосредственно исполнителей целей и задач в проекте).

   Затем устанавливаем тип совместной  деятельности внутри образованной  группы. Для нашей организации  наиболее приемлемым будет совместно-индивидуальный тип деятельности, так как взаимодействие  между участниками группы минимально. Каждый из участников выполняет свой намеченный объем работы в проекте, а его сфера деятельности задается в зависимости от индивидуальных особенностей и профессионализма. Способы достижения целей вырабатываются самостоятельно. Каждый из участников процесса представляет результат своей деятельности высшему руководству в строго оговоренном виде и в четко поставленные сроки. Такие участники группы весьма инициативны и ориентируются на индивидуальные достижения.

   Так как наша компания имеет предпринимательскую организационную культуру, в которой имеются активные участники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объемом выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения, то устанавливаем в группе рыночный тип управления. Потому что решения в проекте принимаются  в соответствии с рыночными законами (рынок здесь является основной мерой их эффективности). Главным рычагом воздействия и мотивации персонала в группе будут являться деньги.

   Затем в том же отделе организации  при работе над тем же проектом  создаем команду. В ней наряду с трех уровневым деление, описанным выше, выделяем еще группу менеджеров для улаживания последствий каких-либо ошибок и просчетов, допущенных в управлении проектом.

   Для членов команды привлекательность работы над проектом будет заключаться в самом трудовом процессе и достижения побед и результатов, опыте, который они получают за этот период и личных контактах, которые они могут завести. Участники же группы, наоборот, в гораздо меньше заинтересованы в осуществлении внешних задач. Может получиться так, что рост и развитие группы будет являться ее самоцелью, т.е. процесс работы окажется важнее ее результата. Однако недостатком командной работы является то, что команды могут выработать лишь подходящие для участников решения проблем, а не оптимальные варианты. Результат решения задач будет определяться тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению.

   Также, на мой взгляд, в процессе  исследования стоит уделить внимание способу передачи информации и затратам времени на это. На нижеприведенном рисунке показана модель информационных потоков. В основу данной модели положено время на обработку и обмен информацией между всеми сторонами-участниками проекта, а также расчеты затрат времени, необходимого для того, чтобы решение принятое на верхнем уровне управления проектом дошло до нижнего, а руководитель верхнего уровня узнал об изменениях, произошедших в проекте на нижнем. 
 

Заключение 

   Групповая работа в проекте оказывает помощь компаниям, содействуя  их членам в повышении качества выполнения поставленных задач и получения удовлетворительных результатов.

   В своем жизненном цикле группы проходят через  несколько стадий, характеризующиеся различными особенностями и проблемами в управлении ими: вхождение в группу, «буря», нормирование, исполнение, перерыв. Фундаментом групповой эффективности в работе над проектом являются вводимые ресурсы, цели, вознаграждения, технологии и т.п., а вместе с этим жизнеспособность группы.

   Существуют различные типы деятельности групп: совместно-взаимодействующий, совместно-последовательный, совместно-индивидуальный, совместно-творческий, характеризующиеся своими специфичными особенностями. Для российской управленческой деятельности целесообразно обратить особое внимание на развитие совместно-взаимодействующего и совместно-творческого типов деятельности, как наиболее перспективные и отвечающие культурным и ментальным традициям России.

   На эффективность групповой работы в проекте также оказывают воздействие культурные факторы, в частности, специфика организационной культуры компании и самой группы. Организационная культура может быть охарактеризована как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Она может быть субъективной и объективной, высокого и низкого контекста. Организационная культура выполняет важные социальные функции. Применительно к организационной культуре команды – она считается интегральной характеристикой группы, включающей в себя следующие элементы: система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления.

   Типы управления группой связаны с типами совместной деятельности в рамках соответствующих управленческих форм: коллективистской, рыночной, бюрократической, демократической, диалоговой. Для достижения высокой эффективности групповой работы в проекте важны грамотные управленческие действия и решения ее топ-менеджмента. Немаловажное значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, оказывающие значительное влияние на поведение и взаимодействие членов группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 

1. В.А.Спивак, Корпоративная культура, – СПб.: Питер, 2001.
2. О.Н.Громова, Г.Латфуллин, Организационное поведение, - М.: Учебник для ВУЗов, 2004.
3. Р.Едвардс, Групповое проектное планирование: новое слово в управлении проектами, М.: Книга, 2005.
4. Э.Х.Шейн, Организационная культура и лидерство, – СПб.: Питер, 2002.