Организация эффективной групповой работы в проекте

работников, правил, оправдавших себя в прошлом  и подтвердивших свою актуальность. Эти правила – отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого  способа действия,

анализа и принятия решений, когда члены  организации не задумываются  об их смысле, рассматривая их как изначально верные. Если определенные представления  были некогда приняты нами, то они обычно не вызывают  у нас ни малейших сомнений и кажутся  очевидными настолько, что представляются чем-то, находящимся  на уровне подсознания, неосознаваемым. Если же нас вынуждают заняться их рассмотрением, мы склонны защищать их, поскольку эмоционально связаны с ними».¹

   «Американский ученый Э. Шейн предложил рассмотреть организационную культуру по трем уровням:

1. Первый уровень «поверхностный» или «символический». На этом уровне легко обнаружить явления, но не всегда удается их объяснить в терминах  организационной культуры.
2. Второй уровень – «подповерхностный», на котором изучению подвергаются  ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.
3. Третий уровень – «глубинный»  - включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам группы без специального сосредоточения на этих аспектах. Эти принимаемые на веру предположения и направляют поведение людей  в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

 

   Соответственно тому, на каком из указанных уровней остановится исследователь, можно говорить о делении организационных культур  на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура происходит из разделяемых участниками предположений и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Такой вид организационной культуры  служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения руководителями возникающих проблем. Объективная организационная культура связывается обычно с физическим окружением, создаваемым в организации: зданиями, оборудованием, цветовыми решениями и объемом пространства.

   Выделяют также  два уровня контекстов культуры  – высокий и низкий. Культура высокого контекста – это культура, где информация подается в неявной форме и понятна только тем, кто до этого имел опыт пребывания в данной культурной среде. Культура низкого контекста – это культура, в которой между участниками постоянно поддерживается определенная психологическая дистанция, а потому информация носит открытый характер.» ²

   «Концепция П.Харриса и Р.Морана (1991) включает в содержание организационной культуры десять основных характеристик:

1. осознание  себя и своего места в организации  (одни культуры ценят сокрытие  работником своих внутренних  настроений, другие поощряют их  внешнее проявление); в

одни  случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а  в других – через индивидуализм);

2. коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации  и открытость коммуникации разнятся  от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляция

варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной  

_______________

¹´² Э.Х.Шейн, Организационная культура и лидерство, – СПб.: Питер, 2002.

принадлежности  организаций);

3. внешний  вид, одежда и представление  себя на работе (разнообразие  униформ и спецодежды, степень  опрятности, применение косметики,  прически и т.п.) отражают наличие  множества микрокультур;

4. питание  сотрудников, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; наличие дотаций на питание; периодичность и продолжительность питания);

5. осознание  времени, отношение к нему и  его использование (степень точности и относительности времени у работников: соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

6. взаимоотношения  между людьми (характер отношений  по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и  гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7. ценности (как набор ориентиров в том,  что такое хорошо и что такое  плохо) и нормы (как набор  предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

8. вера  во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех,  в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость  и т.п., отношение к коллегам, к  клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

9. процесс  развития работника и научения (бездушное или осознанное выполнение  работы; полагаются на интеллект  или силу; процедуры информирования  работников; подходы к объяснению  причин и т.п.);

10.  трудовая  этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по работе и т.д.).»¹ 

   «Организационная культура выполняет важные социальные функции. Одним из наиболее обоснованных представляется подход, описанный в трудах В.А. Спивака.  Он выделяет следующие функции организационной культуры:

• социально-творческая функция организационной культуры: воспроизводство лучших элементов существующей организационной культуры, создание новых ценностей;
• оценочно-нормативная функция: оценка реального поведения члена, группы;
• познавательная функция: познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации члена группы, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность;
• смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение участников группы, где ценности организации либо превращаются в ценности личности, либо вступают с ними в конфликт;
• коммуникационная функция: через организационные ценности обеспечивается взаимопонимание членов группы и их взаимодействие;
• креативная функция: разделение членом группы ее ценностей.»²

 
 
 
 

_______________

¹ Р.Едвардс, Групповое проектное планирование: новое слово в управлении проектами, М.: Книга, 2005.

² В.А.Спивак, Корпоративная культура, – СПб.: Питер, 2001.

Глава II. Анализ 

   Проведем анализ вышеизложенной  информации на примере компании «Новус-Инвест». С 1993 года организация «Новус-Инвест» занимается производством и продажей мебели

широкого  назначения. Основным продуктом компании являются кухни, производимые из

высококачественных  материалов по высоким западным технологиям на лучшем оборудовании. Компания занимает довольно прочное положение на рынке, где ее продукция широко известна и пользуется высоким спросом у потребителей.

   Однако в работе над проектами топ-менеджмент организации стал испытывать неудовлетворение в работе и результатах деятельности компании, в связи с несоответствием системы управления персоналом и задач, стоящих перед компанией.

   В связи с этим 20 апреля 2003 года генеральный директор компании «Новус-Инвест» пригласил консалтинговую компанию «Эксперт-консалт» для проведения диагностических исследований по следующим направлениям:

• оценка делового потенциала сотрудников компании и эффективность групповой работы в проекте;
• изучения организационной структуры управления.

    

   Объектом комплексного исследования стала компания «Новус-Инвест», а именно: организационная структура компании, ее персонал – от топ-менеджмента до низших сотрудников, документооборот, информационные связи, задачи и способы их решения. В качестве респондентов выступили четыре сотрудника топ-менеджмента компании: генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, начальник отдела производства.

   Основной целью диагностического исследования стала разработка стратегии по улучшению качества и уровня управленческой деятельности в компании. Необходимо:

• изучить групповую работу сотрудников в проекте;
• определить, насколько существующая в компании структура управления соответствует целям и задачам организации;
• разработать стратегию по планомерному развитию управленческой деятельности;
• исключить противоречия между сотрудниками компании, системой управления и целями, стоящими перед организацией;
• изучить соответствие делового внутреннего потенциала сотрудников и их индивидуально-психологические особенности с возлагаемыми на них обязанностями и функциями;

   В ходе  исследования были использованы  следующие методы:

• наблюдение;
• формализованное интервью;
• групповое обсуждение.

   Исследования проводилось в г. Москва. Сроки проведения диагностических исследований:

• сбор исходной информации - с 25 апреля по 10 мая 2003 года;
• анализ полученных данных и материалов, подготовка предложений и написание отчета - с 11 по 25 мая 2003 года;
• представление обобщенного отчета и сдача работы – 26 мая 2003 года.

 

   Диагностировался не только кадровый потенциал, но и организационная структура компании, в том числе, характер информационного обмена между ее структурными подразделениями. Исследование проводилось в несколько этапов, каждый из которых был

проанализирован отдельно и в последствие включен в общий сводный отчет. На первом этапе исследования проводилось лишь наблюдение за работой сотрудников в проекте, делались заметки об эффективности групповой деятельности, выявлялся тип совместной деятельности внутри группы и тип ее управления, сравнивались группы внутри компании (какая из них является командой, а какая группой), изучалась организационная культура компании. На втором этапе были проведены беседы и интервью с руководством компании, некоторому количеству сотрудников было предложено пройти анонимное анкетирование, охватившее своими вопросами все аспекты внутренней жизнедеятельности компании. На третьем этапе исследовались информационные, документарные потоки, эффективность существующей организационной структуры управления, были проанализированы документы и существующие нормы документооборота на предприятии, на основе чего и были выдвинуты предложения по оптимизации структуры компании.

   По результатам исследования  топ-менеджменту компании «Новус-Инвест»  был представлен отчет с рекомендациями  по планомерной оптимизации структуры компании

отчет с рекомендациями. Он состоял из следующих разделов:

• цели, задачи компании и ее структура (анализ организационных документов, фактическое представление руководства о целях, анализ соответствия структуры фирмы ее целям и задачам);
• общая система управления (анализ соответствия выполняемых руководителями задач с фактически выполняемыми функциями, реалии функционального взаимодействия между руководителями);
• деловой потенциал (сравнительный анализ деловых качеств руководителей и их соответствия с возлагаемыми функциями, общий анализ деловых качеств менеджеров);
• рекомендации по улучшению работоспособности организации.

   Кроме того, в отчете присутствовали семь приложений с материалами по конкретным исследованиям и статистическими данными.

     По результатам исследования  и полученным рекомендациям, в структуре компании были произведены плановые изменения. Организационная система управления из линейной была преобразована в матричную, был открыт отдел ОТК, сильным изменениям подверглась служба сервиса и устранения рекламаций. После таких преобразований затраты на содержание компании снизились через три месяца уже на 20%, а освободившиеся средства использовали на развитие фирмы.