Организация и управление коммерческой деятельности

Более подробно это  правило будет рассмотрено далее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Управленческий учет  как инструмент  управления затратами

Управленческий учет – это вид учетной деятельности, который характеризуется

сбором, анализом, подготовкой  и предоставление информации, необходимой  для

принятия управленческих решений в области планирования, контроля, организации

и регулирования  деятельности предприятия в целом  и его отдельных

подразделений. Управленческий учет использует данные производственного  учета,

в котором аккумулируется информация о затратах себестоимости  продукции.

В качестве информационной базы для финансового менеджмента  наибольший интерес

представляют данные об уровне, динамике и структуре  себестоимости;

классификации затрат; показателях рентабельности.

В зависимости от полноты включения различных  групп затрат в себестоимость

продукции выделяют два основных метода учета затрат: учет по полной

себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных

издержек, и полной себестоимости («директ-костинг»).

При учете по полной себестоимости в себестоимость  продукции включаются все

издержки предприятия  независимо от их деления на прямые и косвенные. Так как

косвенные расходы  распределяются по видам продукции  согласно определенной

базе, которая определена приказом об учетной политике, а  абсолютно точное

распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости

отдельных видов  продукции. В результате, и цены на эту продукцию, как

правило, получаются необоснованными, что обычно ведет  к подрыву

конкурентоспособности продукции.

Достоинства данного  метода заключаются в следующем:

- соответствие сложившимся  в России традициям и требованиям  нормативных актов

по финансовому  учету и налогообложению;

корректная оценка стоимости запасов незавершенной  и готовой продукции.

Учет по полной себестоимости  широко распространен в нашей стране.

Наряду с учетом по полной себестоимости все чаще применяют учет по учетной

себестоимости. В  соответствии с этим методом на продукцию  распределяют не все

издержки предприятия, а только их часть – переменные затраты, т.е.

изменяющиеся пропорционально  изменению объема выпуска. А постоянные затраты в

себестоимость продукции  не включают, и относят их на финансовый результат

того периода, когда они возникли.

Процесс учета затрат по методу директ-костинг включает в себя два этапа (рис.

1):

Первый этап

«Расчет себестоимости»:    

Доходы от реализации          х        х        х

Переменные затраты -          х        х        х

Маржинальный доход =        х        х        х

Второй этап

«Расчет результата»:             Постоянные затраты                       х

Результат:                              Рентабельность производства    =  х

                    Рис. 1 Общая схема системы директ-костинг                   

На первом этапе  устанавливается связь объема производства готовой продукции с

прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства

отдельных видов  продукции. На втором этапе обобщенные на одном счете

постоянные расходы  сопоставляются с вкладом, полученным от реализации каждого

вида продукции. Результат  отражает рентабельность всего производства и

реализации. Таким  образом, эта система ориентирована  на реализацию [15,

с.138].

Преимущества учета  по усеченной себестоимости заключается  в следующем:

- финансовый результат  по всему предприятия и по  отдельным видам продукции не

зависит от выбора метода распределения постоянных затрат, что  особенно важно

для предприятий  с широким ассортиментом продукции;

- возможность сравнения  себестоимости различных периодов  только в части

релевантных затрат; в результате – изменение структуры  предприятия и

связанные  с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты  не влияют  на

результат сравнения;

- внимание к характеру  поведения затрат в зависимости  от объема.

Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в

разделении затрат на переменные и постоянные. Это  позволит решать такие

важнейшие задачи управления затратами, как:

- определение нижней  границы цены продукции или  заказа (соответствует

переменным затратам);

- сравнительный анализ  прибыльности различных видов  продукции;

- определение оптимальной  программы выпуска и реализации  продукции;

- выбор между собственным  производством продукции или  услуг и их закупкой на

стороне;

определение точки  безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия и

др. [17, с.58].

Однако, учет по усеченной  себестоимости характеризуется  рядом недостатков:

- отсутствует расчет  полной себестоимости продукции,  необходимый согласно

законодательству;

- себестоимость запасов  незавершенной и готовой продукции  оказывается

заниженной;

- сложность разделения  постоянных и переменных затрат.

Особенностью современной  себестоимости системы директ-костинг  является

использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по

постоянным, в частности  по переменной части постоянных накладных  расходов

[20, с.36].

Учет затрат по системе  «директ-костинг» играет важнейшую  роль в управлении

затратами. В то же время полностью отказаться от учета  по системе «абзорпшен-

костинг» нельзя, поскольку он соответствует требованиям  российского

законодательства  и дает важную информацию для принятия ряда управленческих

решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕТОДИЧЕКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ  УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1.                    Механизм реализации функций  системы управленческого

контроля затрат

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде

трех основных блоков:

-         организационная структура осуществления  управленческого контроля;

-         мотивационные аспекты управленческого  контроля;

-         информационные потоки в системе  управленческого контроля.

Система управленческого  контроля функционирует в рамках существующей

организационной структуры  предприятия. Выделяют следующие основные типы

организационных структур:

-         линейно-функциональная;

-         дивизиональная;

-         матричная.

Чаще всего на практике встречается линейно-функциональная организационная

структура. В рамках такой структуры линейные подразделения  занимаются

основной деятельностью  по выпуску продукции, а специализированные

функциональные подразделения  оказывают услуги основным.

В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по

вертикали»: вышестоящий  менеджер контролирует деятельность нижестоящего

менеджера. Такая  система характеризуется высокой  степенью централизации

управления и контроля всех сторон деятельности предприятия [1, с.58].

В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль

текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего  – контроль выручки,

затрат, прибыли. Центральный  аппарат контролирует лишь основные показатели

деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность

капиталовложений. Кроме  того, централизованным остается контроль выполнения

стратегических решений  и проведения единой политики в рамках организации.

В рамках матричной  структуры функциональные отделы –  это центры затрат, а

проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры  функциональных отделов

осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности

использования ресурсов, а также контроль затрат своих  отделов.

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки

их выполнения, а  также выручку, затраты и прибыль  по проекту. Руководство

предприятия контролирует деятельность функциональных отделов  путем анализа

отчетов о проделанной  работе и сравнения запланированных  затрат с

фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при  помощи показателей

прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной  системы управленческого контроля затрат помимо

организационной структуры  необходимо учитывать и психологические  аспекты,

прежде всего –  мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних

движущих сил, которые  побуждают человека к деятельности, задают границы и

формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение

определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы

эффективного управленческого  контроля с учетом мотивационных  факторов [1,

с.59].

1.                           Цели сформулированные в рамках  системы

управленческого контроля затрат, должны быть достижимы, но не слишком

легкими: слишком  сложные цели дезориентируют исполнителя, слишком легкие – не

стимулируют повышение  эффективности работы.

2.                           Система управленческого контроля  должна грамотно

сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда  и продвижения

по службе.

3.                           Необходимо как можно шире  привлекать сотрудников

и менеджеров низшего  и среднего звена к постановке целей, разработке планов и

анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более  полно реализовать свои

возможности, быть более  самостоятельными и одновременно почувствовать  себя

частью организации.

4.                           Цели, задачи, процедуры и результаты  контроля

должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник и каждый менеджер знал, чего от

него требуют и  по каким принципам будет оцениваться  его деятельность и др.

[1, с.59].

Требование гласности  управленческого контроля тесно  связано с анализом

существующей на предприятии системы информационных потоков.