Организация и менеджмент в индустрии развлечений

      Вторая  модель предусматривает наличие сильного и авторитетного министерства, контролирующего деятельность всей отрасли. Для ее реализации требуются определенные условия, а именно: большие финансовые вложения в индустрию сферы развлечения, рекламную и маркетинговую деятельность, инвестирование в развлекательную инфраструктуру Ррганизация управления туриндустрией по этой модели распространена в Турции, Египте, Тунисе и других странах, где туризм является одним из основных источников валютных поступлений.

      Третья  модель преобладает в европейских государствах и состоит в том, что вопросы развития клиентской деятельности страны решаются на уровне какого-либо многоотраслевого министерства. Например в Западной Европе чаще всего это министерство с экономическим уклоном.

      Еще одна существенная составляющая такой  модели госрегулирования — четкое разделение органов государственного турадминистри-рования на две ветви. Одна ветвь занимается глобальными вопросами государственного управления: нормативно-правовой базой для отрасли, обработкой статистической информации, координацией деятельности регионов, международным сотрудничеством на межгосударственном уровне. Вторая ветвь — маркетинговая. Это, как правило, ведомство, которое подчиняется или входит в состав клиентического министерства, но само по себе органом управления не является. В его компетенцию включено все, что необходимо для создания образа страны за границей: участие в выставках, управление турпредставительствами за рубежом. Причем именно эти институты получают основную долю финансирования.

      Помимо  этого, государственная турадминистрация в развитых европейских странах работает во взаимодействии с местными властями и частным бизнесом для привлечения к выполнению государственных задач финансовых средств из частного сектора, нахождения взаимовыгодных форм сотрудничества между органами управления различных уровней.

      По  масштабам международного сферы развлечения, федеральному устройству и способу организации клиентской отрасли для России наиболее приемлема третья модель управления.

      Сложившаяся к настоящему времени система  отражает происходящий в России процесс перехода от сверхцентрализованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности. Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления клиентской деятельности любому предприятию независимо от форм собственности. Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. Управление клиентским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический.

      Макроэкономический  уровень. В высшем законодательном органе — Государственной думе РФ — в 2003 г. законодательное обеспечение сферы развлечения было отнесено к ведению Комитета по экономической политике, предпринимательству и туризму, а ранее осуществлялось специальной Комиссией по спорту и туризму. В структуре комитета функционирует подкомитет по развитию рынка развлекательных услуг, создан Экспертный совет, в который вошли ведущие представители турбиз-неса и государственных органов.

      Общее руководство клиентским комплексом осуществляет Правительство РФ.

      18 ноября 2004 г. был принят Указ  Президента РФ, утвержденный положением Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901, о создании Федерального агентства по туризму, напрямую подчиненного Правительству РФ.

      Федеральное агентство по туризму является уполномоченным федеральным органом исполнительной власти, занимающимся проведением государственной политики, нормативно-правовым регулированием, оказанием государственных услуг и управлением государственным имуществом в сфере сферы развлечения.

      Центральные экономические ведомства, например Федеральная таможенная служба страны, выполняют важные функции, связанные

      с контролем за соблюдением государственных интересов в области государственной экономики. На эту службу возложены организация таможенного и валютного контроля, издание нормативных актов по таможенным вопросам. Данные вопросы для развития сферы развлечения являются немаловажными.

      Существенную  роль в регулировании турбизнеса играют Министерство финансов и Центральный банк РФ, которые определяют порядок финансирования и кредитования клиентской деятельности, осуществляют контроль за соблюдением налогового законодательства, издают нормативные документы по этим вопросам.

      Основными направлениями государственного регулирования  клиентской деятельности являются:

      - защита прав потребителей развлекательных услуг;

      - создание правовых условий для эффективного функционирования развлекательного рынка, в том числе для привлечения инвестиций в строительство и реконструкцию объектов развлекательного показа, гостиниц, а также инфраструктуры, необходимой для развития сферы развлечения;

      - поддержка малого и среднего предпринимательства в сфере сферы развлечения; создание конкурентоспособной среды, не допускающей развития монополизма;

      - продвижение российского сферы развлечения на международном рынке;

      - сохранение и защита памятников культуры;

      - сохранение культурной самобытности народов России;

      - устойчивое развитие сферы развлечения.

      Мезоэкономический уровень представлен отраслевыми министерствами и ведомствами (например, министерствами здравоохранения и транспорта), а также местными органами власти.

      Функции органов местного самоуправления сводятся к следующему:

      - сотрудничество с территориальными клиентскими организациями в планировании и реализации местных программ развития социального сферы развлечения, осуществлении региональных и федеральных целевых программ в части, относящейся к данной местности;

      - экономически устойчивое использование местных развлекательных ресурсов;

      - содействие расширению сети местных маршрутов, развлекательных клубов, детских развлекательных станций и бюро путешествий и экскурсий

      - расширение сферы занятости населения в организациях индустрии сферы развлечения;

      - содействие восстановлению и сбережению культурного и природного наследия, улучшению и развитию местной инфраструктуры сферы развлечения, направлению на эти цели высвобождающихся средств, созданию привлекательных для клиентов мест и т. д.

      Микроэкономический  уровень организации управления развлекательного комплекса представлен различными предприятиями, работающими в индустрии сферы развлечения.

     В обстановке, когда большинство развлекательных компаний испытывают затруднения, находятся зачастую в состоянии глубокого кризиса, важны поиск и внедрение в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых позволяло бы не доводить дело до кризисного состояния.

     Повышение эффективности управления предприятием зависит от решения двуединой задачи – максимизация прибыли и минимизация издержек.⁴

     Повышение эффективности менеджмента в  организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-S» компании Мак-Кинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:

     - стратегия (strategy) – планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

     - навыки (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации;

     - общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов;

     - структура (structure) – внутренняя композиция организации, отражающая распад организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

     - системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

     - штат (staff) – важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

     - стиль (style) – способ, которым руководители управляют организацией (сюда же относится организационная культура)

     На  основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее бизнеса  и системы управления разрабатываются  и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы «схемы 7-S».

     1) совершенствование структурных  аспектов бизнеса и управления  организацией, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств;

     2) выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон;

     

       
 

     

     

       
 
 

       
 
 

Рисунок 1.1 - Основные факторы, влияющие на развитие организаций 

     3) разработка информационной системы  организации, обеспечивающей эффективную  коммуникационную связь между  сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления;

     4) необходимая для эффективной  профессиональной деятельности  работников сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы. Но критически важным фактором успешности современной компании являются не только знания, но и творческие способности персонала, навыки совместной мотивированной работы. Преданность интересам компании, творческая инициатива стали сейчас очень важным условием успеха;

     5) разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;

     6) Умение формировать и поддерживать  у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Руководитель должен вовремя замечать и поощрять инициативы людей, иначе:

     - падает мотивация к повышению  результатов совместного труда;

     - снижается мотивация включенности работника;

     - снижается общая эффективность  деятельности самого руководителя;

     7) применение наиболее эффективных  методов подбора персонала, его  оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;

     8) создание организационной культуры, выработка совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Использование организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.⁵

     Работа  над повышением эффективности менеджмента  начинается с того элемента, совершенствование  которого является для организации  наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

1.4 Показатели эффективности управления и подходы к их определению

     На  уровне отдельных предприятий в  различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

     Показатель  эффективности использования материальных ресурсов (Э_м) характеризует материалоемкость продукции: 

      ,                                                                                         (1)