Организация деятельности рекламного агентства

5. Взаимопонимание  и проявление интереса к работнику.  Способ вознаграждения наиболее  значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход  требует от менеджеров хорошего  неформального контакта со своими  подчиненными, а также знания  того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение  по служебной лестнице и личный  рост. Этот способ вознаграждения  требует серьезных финансовых  затрат высшего руководства, но  именно он позволяет в настоящее  время таким компаниям, как  'IBM', 'Digital equipment corp.', 'General Motors', сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление  самостоятельности и любимой  работы. Этот способ особенно  хорош , когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы.  Этот способ вознаграждения зависит  от воображения менеджера. Наиболее  эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Командная работа.

 

В настоящее  время среди российских организаций  и предприятий наблюдается интерес  к процессам формирования команд и использованию методов командной  работы. С этой целью организациями  приглашаются консультанты, проводятся тренинги и обучение персонала современным  командным технологиям.

Формирование  команд и внедрение в практику командных методов работы имеют  под собой достаточно объективные  основы. Так, например, в работе "Управление персоналом" под редакцией Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. выделяются следующие  причины возникновения интереса к командному подходу.

Во-первых, методы коллективной работы позволяют  лучше решать крупные и междисциплинарные  задачи с минимальными затратами  времени, повышая тем самым эффективность  работы организации в целом.

Во-вторых, использование командной работы в современных условиях является одним из конкурентоспособных преимуществ  организации, т.к. позволяет более  успешно строить развитие организации  на основе удовлетворения запросов потребителей.

В-третьих, в настоящее время дальнейшее повышение производительности управленческого  труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга  связан с созданием коллективного  продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к "философии общего дела" имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

И, наконец, признание самого существования  командного подхода связано с  исследованиями в области развития организации и представлениями  о ней как об обладающей особой культурой, ценностями социотехнической системе. То есть культуру организации  рассматривают как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и отдельных  лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и достичь их конструктивного взаимодействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Виды командной работы на фирме.

 

Дежурная  группа - включает в себя семерых сотрудников: старшего дежурного, трёх дежурных, трёх помощников дежурного. Группу нельзя назвать командой, так как в ней прослеживается строгая иерархическая цепочка: старший дежурный у него в подчинении дежурный, у которого в подчинении помощник. В виду этого происходит существенное разделение между участниками группы в обязанностях, полномочиях и ответственности. Деятельность службы достаточно эффективна и не требует существенных изменений, тем более внедрения команд.

Оперативная группа состоит из четырёх человек, трое из которых оперативные сотрудники разной категории (I-III) и четвёртый  оперативник водитель. Оперативная  группа по своим характеристикам  сходна с группами постовой охраны (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность), различия заключаются  в решаемых задачах и составе. К задачам группы относятся максимально  быстрое реагирование на поступивший  сигнал тревоги с охраняемых объектов или от групп постовой охраны. Членов группы подбирают по их навыкам, отталкиваясь от того, чтобы в группе присутствовали сотрудники с взаимодополняющими навыками (специалист по оружию, рукопашному  бою, опытный водитель). В состав группы обязательно входит оперативный  сотрудник III категории - самой высшей категории, к которой причисляют самых опытных и квалифицированных  сотрудников. В обязанности этого  сотрудника входит общее руководство  во вверенной ему группе, принятие оперативных решений на выезде. В  соответствии с этим наибольшая ответственность  приходит на оперативника III категории. Эта группа близка к команде, хотя в ней и присутствует распределение  ответственности между оперативником III категории и остальными оперативниками. Распределение ответственности  в группе происходит в результате распределения полномочий, в соответствии с этим распределением руководителем  группы становится оперативник III категории. Такое распределение полномочий объективно необходимо и связано  с деятельностью группы. Так как  деятельность группы связана с определённым риском и возможностью возникновения  чрезвычайных ситуаций, то руководитель группы осуществляет те же функции, что  и командир взвода или роты в армии, без которого деятельность взвода или  роты была бы рассеяна и беспорядочна. Единственной сложностью групп оперативного реагирования является то, что участники подбираются в неё без учёта их психологической совместимости, что вызывает конфликты в группе и снижает её взаимодействие и эффективность, а с учётом задач стоящих перед группой снижение её эффективности может привести к печальным последствиям (ранениям и травмам при выполнении заданий и даже летальным исходам).

Последняя и самая важная группа - управленческая. Управленческая группа состоит из управляющих процессом деятельности организации руководителей отделов: генеральный директор - он же учредитель агентства, директор коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер. Каждый из менеджеров имеет свои обязанности, генеральный директор осуществляет общее управление предприятием и контроль за его деятельностью, директор контролирует деятельность отделов и занимается переговорами с поставщиками, партнёрами, клиентами, а также подбором персонала, коммерческий директор занимается управлением своего отдела, заключением контрактов с клиентами, технический директор отвечает за техническую организацию деятельности предприятия. Каждый из членов группы имеет определенные знания и способности, к примеру, коммерческий директор по образованию юрист, эти знания помогают ему при составлении контрактов с клиентами. Технический директор обладает знаниям в области технологий используемых в технической охране, что позволяет отвечать за техническую сторону управления предприятием, главный бухгалтер способен отразить и донести до руководства данные о финансовом состоянии предприятия. Директор обладает аналитическими способностями, что позволяет ему быстро оценивать состояние предприятия и принимать необходимые решения. И, наконец, генеральный директор, в прошлом сотрудник охраны МВД прекрасно разбирается в тонкостях охранного дела. Как видно у руководящей группы большой спектр знаний и взаимодополняющих навыков, это помогает им в условиях неопределённости принимать правильные решения. Группа ставит перед собой определённую общую цель, для решения которой они используют коллективную стратегию. Из выше сказанного видно, что управленческая группа представляет собой команду единомышленников. Однако это не совсем так, существует одно противоречие в этой управленческой команде, а именно все стратегически важные для агентства решения принимаются не после совместного обсуждения командой, а единолично генеральным директором. Это не означает, что он не берёт во внимание мнение других руководителей, оно учитывается, но последнее слово всегда за генеральным директором. Из этого следует, что и ответственность распределяется не коллективно на всех вместе, а большей частью ложится на генерального директора. В такой обстановке в управленческой группе могут возникнуть недовольства со стороны менеджеров, а также неудовлетворённость их работой, а это может привести к снижению эффективности работы руководителей и даже к распаду группы. Хотя во время прохождения практики разногласий в работе генерального директора и остальных менеджеров замечено не было.

 

 

 

 

 

 

 

8. Типы сотрудников.

 

Работник, неравнодушный к компании, верен  ее ценностям. Он хочет, чтобы фирма  развивалась и готов прилагать  усилия для достижения этой цели. В  свою очередь, каждая организация заинтересована в том, чтобы сотрудники были лояльны  ей. Как выяснить, верен ли персонал фирме?

В теории менеджмента выделяют различные  типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев. Рассмотрим типы работников, которые чаще всего встречаются  в компаниях. На их основе можно будет  выяснить, как разные типажи относятся к организации.  
«Гранды»

Для такого типа сотрудников характерна «звездность», которая проявляется  во всех их действиях и поступках. Как правило, обоснованность своей  «универсальности» они видят  в заслугах прежних времен, но никак  не в каждодневной работе. Они относят  себя к «имеющим право»: на большее, чем у других, вознаграждение, особый график работы, на определенную степень свободы. Признаки проявления такого типа: отношение к коллегам «сверху вниз», наличие мнения о собственной необыкновенной значимости, дистанцирование от других сотрудников («они не моего круга»).  
«Грандов» делает их окружение и само руководство, особенно если в компании отсутствует система оценки труда работников. Развитие «звездности» происходит еще и в случае, если у сотрудника есть проблемы в личной жизни. В этом случае «звездность» является своеобразной компенсацией.

Такие сотрудники легко нарушают корпоративные  устои, считают, что достойны привилегированного отношения, большей свободы, лучших условий на рабочих местах.  
В большинстве своем их лояльность зависит от удовлетворения материальных потребностей, что они тщательно скрывают. Также для них важно, чтобы в организации признавали их исключительность — например, через весомую должность, внимание руководства и коллектива.  
«Имитаторы»

Сотрудников этого типа легко определить по результатам  выполнения ими своих рабочих  обязанностей, которые стремятся  к нулю. Они склонны изображать кипучую деятельность буквально  на пустом месте. «Имитаторы» активизируют свою занятость в присутствии  руководителя или ближе ко дню  выдачи заработной платы. Свою работу в компании они воспринимают лишь как «пересидку» — чем дольше продержишься в таком положении, тем лучше.

Соответственно  об истинной лояльности «имитаторов» говорить нельзя. Приверженности принципам, идеям существования и развития фирмы у сотрудников данного  типа не существует.  
Если в компании нет системы оценки работы персонала, «имитаторам», как правило, в течение значительного времени удается подменять реальную деловую активность актерской игрой. Затем происходит их расставание с фирмой, причем по инициативе последней. Или в организации вводят жесткий контроль за тем, как они выполняют свои рабочие обязанности.  
«Флюгеры»

Работники, которые не имеют четкой позиции  в системе организации. Как правило, они строят свои отношения с коллегами  по принципу «свой в доску», «рубаха-парень» — «флюгеры» обожают доверительность и неформальность. В результате крайне тяжело определить их истинное отношение к фирме.

Их  «доброжелательность» часто трактуют как признак благонадежности. Однако в большинстве случаев именно такие сотрудники являются «генераторами  сплетен», участниками противостоящих руководству альянсов. Причина —  в том, что они не смогли найти  свое место в функциональной структуре организации.

Бывает, что развитию «флюгерства» способствует сама система управления в компании. Ведь «гибкими» сотрудниками легче руководить: они не будут аргументированно высказывать свою точку зрения, их всегда можно «сломать», призвав поддерживать действия, которые «флюгеры» не в состоянии адекватно оценить.

Такие сотрудники не уверены в собственных  силах и озлоблены по отношению  к начальству. Хотя по характеру  своего поведения «флюгеры» ориентированы  на руководителя, они пытаются контролировать его при первой возможности. Ведь, если «флюгер» не обладает информацией  обо всех нюансах ситуации, он не сможет настроиться на выгодную ему  «волну». Сотрудники такого типа проявляют  лояльность организации лишь до определенного  времени. Как только «флюгер» чувствует  потерю ориентации в происходящем, то становится мстительным, злобным  «информационным паразитом», который  способствует распаду коллектива изнутри.  
«Рабочие лошадки»

Существует  две категории работников данного  типа: те, кто изначально сам ориентирован на высокую интенсивность занятости («лошадки-тягачи»), и «живущие жизнью компании» («лошадки-ослики»).  
«Лошадки-тягачи»

Сотрудники  с широким кругом обязанностей, работающие в достаточно высоком темпе. Это  категория усердных «пахарей», которые  дисциплинированно, размеренно выполняют  свои трудовые обязанности. Они хорошие, грамотные и профессиональные исполнители. Но лидерских качеств «лошадки-тягачи», как правило, лишены — им удобнее быть ведомыми, чем ведущими.

Они редко могут быть оценены руководителем  по достоинству. Сотрудникам такого типа легче всего работать в компании, где присутствует четкая система  оценки труда. Причем важно не только материальное стимулирование, но и  моральная мотивация признания  их профессионализма. Как правило, преданность  компании во имя ее благосостояния — характерная черта такого типа. Однако если «лошадка-тягач» находит для себя более выгодное место работы, то после долгих колебаний и сомнений она покидает данную организацию.  
«Лошадки-ослики»