Организация деятельности рекламного агентства

Действительно, и за рубежом, а не только в России, проблема одна и та же: заурядные  и бесцветные личности, изворотливые дельцы от рекламы стремятся оседлать талантливых людей. Бездари или  выскочки пользуются чужими способностями, не предоставляя им ничего взамен. Проявить, взрастить и дать расцвести таланту - это, пожалуй, едва ли не самая актуальная проблема, которая должна стать первой среди стратегических целей и  задач отечественных рекламных  агентств. 
В рекламных агентствах очень мало одаренных людей, искренне сетует Дэвид Огилви, и мы очень нуждаемся в таких людях. Как правило, с ними ладить непросто. Но не истребляйте их, ведь они несут золотые яйца /32, с. 62/.

Изображающие  себя очень солидными и авторитетными  люди, привыкшие «много говорить, но ничего не делать», «критиковать и высказывать  мнение» или «рука(ми)водить», когда оказываются в острой ситуации и положении, где все зависит от них самих, вдруг осознают, что добиться нужного результата в рекламной деятельности очень непросто. Они обнаруживают свою профессиональную несостоятельность, поскольку привыкли делать чужими руками кажущиеся простыми вещи. Сделать что-либо серьезное или значительное им уже не под силу. Интуитивно осознавая свою несостоятельность, такая порода людей и стремится подмять под себя и спрятать от других таланты.

Рекламный бизнес намного сложнее, чем журналистика, и предъявляет специалисту весьма высокие наборы профессионально-специфических, деловых и личностных требований. Если молодой человек, например, является замкнутым, нерешительным или некоммуникабельным, ему скорее всего сразу же откажут в приеме на работу в большинстве рекламных агентств.

Есть  и другая крайность. Дэвид Огилви пишет, что большинство молодых людей, которые приходят в рекламные агентства в наши дни, полны решимости сразу стать руководителями по рекламе. Вероятно, им внушили в школе бизнеса, что их миссия состоит в том, чтобы больше управлять и командовать, чем работать в качестве специалиста. От их внимания ускользает, что руководители шести крупнейших рекламных агентств в мире были специалистами до того, как они достигли вершин. Четверо из них были составителями текстов, один работал в средствах распространения рекламы, а другой - в области исследований. Ни один из них не был руководителем по рекламе.

Перспективные сотрудники регулярно общаются с  самыми разными рекламодателями, ведущими разнообразный бизнес в области  строительства, связи, информатики, продуктов  питания, торговли товарами или услугами. Такие встречи обогащают. Быстрое  и четкое определение магистральных  идей того или иного бизнеса является осями, на которых строится хорошая  реклама.

Кроме того, перспективные сотрудники стремятся  к новым знаниям. Чем больше они  стремятся узнать нового о продукции, которую рекламируют и компании, с которой сотрудничают, тем быстрее  они достигают успеха. Таковы, как  мне кажется, лучшие студенты московских вузов. Часто они с трудом сдают  зачеты и с неохотой идут на экзамены, но кипят на работе.

У успешных работников развивается чувство  динамизма и уверенности. Динамизм - это не есть проявление нетерпимости, шума и суеты, когда человек перепрыгивает  через ступени и носится по рекламодателям как угорелый. А уверенность - не эквивалент апломба или повышенного  самомнения. Нетерпимость и шум - это  недостаток, а вот способность  в нужные моменты громко и уверенно сказать важную информацию - ценнейшее  качество.

Перспективный сотрудник должен обладать хорошей  личностной совместимостью с коллективом. Такое качество создает дополнительные возможности для всех и позволяет  преодолевать любые возникающие  проблемы. Однако не сложившиеся личные отношения могут стать источником несущественных для бизнеса, но весьма болезненных межличностных проблем  и конфликтов. Кроме того, люди с  тяжелым характером непросто сходятся с рекламодателями, и это сводит на нет все их усилия по завоеванию своих клиентов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Обучение и развитие.

 

Обучение  персонала в организациях, созданных  для достижения бизнес-целей, чаще всего имеет четкие задачи.

Обучение  персонала производственных подразделений  решает задачу увеличения производительности труда сотрудников.

Обучение  персонала сервисных служб –  улучшить сервис для клиентов.

Обучение  персонала отдела продаж – увеличить  число сделок и объем продаж. 

Кроме этого, обучение персонала может  быть нацелено также на обретение  командной сплоченности в действиях  сотрудников различных подразделений, связанных выполнением общих  бизнес-процессов.

Развитие  персонала – одна из функций HR-службы предприятия, и в каждом отдельном  случае специалисты по развитию персонала  выбирают свой метод реализации этой функции. При этом разумеется, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур.

Грамотная работа по составления плана развития персонала и, конкретнее, плана обучения, начинается с создания модели компетенций  для всех категорий сотрудников  компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже  имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.

Обучение  персонала может проводиться  силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться  силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к  услугам внешнего агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных  обучающих программ (при этом группу тренинга составляют сотрудники одной  компании), а также участие отдельных  сотрудников или групп сотрудников  в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний).

Преимуществом корпоративного обучения является более  точная настройка программы обучения на решение задач, актуальных для  компании в настоящее время. Дополнительное преимущество – мощный командообразующий эффект тренинга, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы подразделения.

 

 

 

 

1. Процесс изменения поведения сотрудников.

 

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Реакция на изменения. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Издержки  и выгоды. Любые организационные  изменения связаны с определенными  издержками. Например, освоение новой  технологии предполагает, что при  овладении новыми специальностями  сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие  на показатели выработки и уровень  удовлетворения от труда. Наличие связанных  с организационными изменениями  издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические  затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими  на внутреннее Я человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая  угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная  причина сопротивления переменам  — связанные с ними психические  издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект  цепной реакции, т.е. ситуации, когда  перемена (или другой фактор), непосредственно  относящаяся к индивиду или небольшой  группе людей, приводит к прямым или  косвенным реакциям многих (сотен  и тысяч человек) в силу того, что  все они заинтересованы в том  или ином развитии событий.

Меры, такие как манипулирование и  принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного  успеха программы перемен существенно  снижается.

Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.

• Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
• Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
• Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
• Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
• Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
• Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
• Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.

Основные принципы управления изменениями.

• Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
• Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
• Проводите эволюционные преобразования.
• Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
• Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
• Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
• Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
• Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) — это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития.

• Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т.е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.
• Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен»?, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.
• Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.
• Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.
• Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР— построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности.
• Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.